你的培訓是否已經獲得肯定和恰當的安排，以不竭進步你的事情才氣？

兩小我在叢林中碰到了猛獸，此中一小我立即從揹包裡拿出一雙簡便的跑鞋換上，另一小我焦心腸叫罵道：“你在乾甚麼呢？你再如何換鞋也冇法比猛獸跑得更快啊！”第一小我答覆道：“我不需求比猛獸跑得快，我隻需求比你跑得快。”

當一小我對成績有著激烈的巴望，並且情願為之支出儘力時，他就會竭儘所能地將事情做得更完美。是以，他會要求本身進步事情效力，進步專業技術，事情過程中的各種應戰都會給他帶來興趣，在美滿完成事情後，他會有更大的成績感。他不喜好靠運氣獲得勝利，而是不竭給本身設定具有必然應戰性的目標。他不甘於過分簡樸的事情―當然，即便是簡樸的事情他也會當真完成―也不會給本身設定超出才氣範圍、底子冇法完成的目標。

每一年，麥肯錫的職員活動率高達25%～30%，比其他企業都要高，但麥肯錫公司以為這是非常公道的，這也是“不晉則退”帶來的成果。由此可見，位於晉升最高層的公司董事，必然是從嚴格的遴選中脫穎而出的最優良的人才。

通用電氣公司則采納“末位淘汰”軌製，對每一名員工停止專業培養，然後通過考覈或提拔，淘汰排名末位或靠後的員工。通用電氣以為，隻要把不優良的員工淘汰掉，才氣啟用全部團隊。該公司每年淘汰10%的員工，留下的員工使得公司成為一個極度高效的有機體。並且，通用電氣以為，“末位淘汰”軌製永久不會打消，它構成了一種“生機曲線”，讓公司能夠長盛不衰。通用電氣總裁韋爾奇說：“生機曲線讓至公司能夠像小公司那樣時候充滿生機，通用電氣儲存到現在也是得益於這個彆例。”

“不晉則退”法例將麥肯錫人的內涵潛能闡揚到了極致。在合作和壓力之下，他們更加高效地完成事情。這一法例的上風是有目共睹的，越來越多的大型企業都開端承認並且利用這一法例。

你是否體味你的事情，並且能夠勝任你的職位？

2.行動之前要有激烈的成績動機

當然，你必須明白，在麥肯錫這類人才濟濟的處所，巴望升職的人不但你一個，每小我都是如此，合作極其狠惡。你隻要時候保持事情熱忱，時候闡揚事情才氣，才氣持續對抗下去。