麥肯錫公司就很正視團隊成員的聯絡，當一個項目事情展開後，就要安排幾次如許的活動，偶然活動安排在賓館，大師看演出做遊戲，用度由公司付出。偶然項目經理還能夠帶領團隊赴佛羅裡達活動一週。

對這些實際不要責備責備，因為它們各有事理，都從某一個視角說瞭然團隊扶植的首要性。挑選如何的團隊，要按照詳細題目和客戶的環境而定。比如，擺在你麵前的題目龐大紛繁，理清這些眉目，最好由數字措置特長的專家應對。如果你現在正運作一項大的重組，需求製定一些敏感的決策，這時就需求物色一些具有傑出人際來往經曆的人，並且還要具有實施竄改的經曆，讓如許的人插手你的團隊，題目纔好順利處理。

是以，所謂團隊的聯絡，更多應建立在事情乾係上。以麥肯錫團隊為例，他們常常要持續事情10～14個小時，偶然週末還要加班。在如許的環境中，大師的聯絡已經非常密切，不必決計再去安排分外的聯絡活動了。如果一個團隊調和氛圍不敷，那麼，你就是安排再多的會餐又有甚麼用呢？

當一個新項目展開之前，你必然要為本身的團隊招攬隊員，這時必然要謹慎行事，因為在你的眼裡或許來招聘的職員表示都不錯，但隻要你與他們停止麵劈麵的交換，就會發明更多的東西，比如有的能夠僅僅是一時的運氣不錯，有的能夠與高層辦理職員有某種支屬乾係，這些都會對你的挑選產生影響，以是，為了團隊的團體氣力不受影響，為了項目標順利展開，你必然要慎重地做出決定。

如許看來，對於團隊成員之間的聯絡，必然要當真闡發，而關頭的一點就是相互瞭解，大師相互瞭解、相互尊敬，比如，在麥肯錫公司，團隊成員的會餐普通都安排在午餐時候，這就申明項目經理非常尊敬大師的餬口。