是以，所謂團隊的聯絡，更多應建立在事情乾係上。以麥肯錫團隊為例，他們常常要持續事情10～14個小時，偶然週末還要加班。在如許的環境中，大師的聯絡已經非常密切，不必決計再去安排分外的聯絡活動了。如果一個團隊調和氛圍不敷，那麼，你就是安排再多的會餐又有甚麼用呢？

麥肯錫公司就很正視團隊成員的聯絡，當一個項目事情展開後，就要安排幾次如許的活動，偶然活動安排在賓館，大師看演出做遊戲，用度由公司付出。偶然項目經理還能夠帶領團隊赴佛羅裡達活動一週。

如許看來，對於團隊成員之間的聯絡，必然要當真闡發，而關頭的一點就是相互瞭解，大師相互瞭解、相互尊敬，比如，在麥肯錫公司，團隊成員的會餐普通都安排在午餐時候，這就申明項目經理非常尊敬大師的餬口。

團隊的組合是講究章法的，不是隨便找來幾小我就能構成團隊，如許的團隊是處理不了題目的。在組建團隊之前要肯定團隊需求甚麼樣的隊員，隊員的特長、技術都要有所考慮，以便在將來的事情中能夠相互共同、取長補短，充分闡揚團體的上風。麥肯錫對人才的挑選包括了環球具有天稟和聰明的精英，對他們的好處和弊端都要做當真的評價，考慮再三，如許構成的團隊必定是優良的團隊。即便如許，項目經理和項目主管還要體味挑選團隊的藝術。你能夠還冇有才氣調集一樣程度的資本，但他們的經曆還是會對你有所開導的。

另一個值得重視的題目在麥卡錫團隊分撥過程中曾呈現過。一個項目即將開端，項目經理和項目主管需求一些職員插手本身的團隊，這時的人選能夠從人力資本庫中遴選。“谘詢參謀培養經理”或稱辦公室經理睬供應一些人選的清單，上麵有每一名谘詢參謀的經曆，並且將他們的闡發才氣、客戶辦理技術等方麵的環境做了排序。作為一個明智的項目經理在正式肯定人選之前，會與這些人停止麵談。

與團隊成員的聯絡很首要，作為團隊帶領對此要很用心，但也要記著這還不是終究的目標，因為建立聯絡的目標是為了奮發團隊士氣，使大師保持暢旺的事情生機，隻要大師能保持士氣，並不在乎聯絡活動的多少。阿貝・佈雷貝格作為前資深經理，他對這個題目的觀點就是對搞多少活動、建立多少聯絡並不在乎，首要的是大師在一起表情鎮靜，相互獲得尊敬，做到這一點並不是靠搞幾次會餐、看幾場演出，很多人很在乎與家人在一起，這比安排多少次演出更首要。