針對這四類員工，麥肯錫的辦理者會采納分歧的對策：重用、鼓勵第一類員工，培訓或調用第二類員工，不任命第三類員工，不留第四類員工。

文斯・隆巴迪鍛練方纔接辦綠灣包裝工隊時，麵對的是一支因多次潰敗而士氣降落的橄欖球隊。他站在隊員麵前，長時候沉默地打量著他們，好久後，才以降落而果斷的口氣說道：“記著，我們會成為一支很棒的球隊，我們會在比賽中得勝。你們需求做的就是學習戍守和放倒敵手，打敗你們的敵手。你們要信賴我，要對球隊充滿熱忱，隻要做到這些，你們就會勝利。彆的，你們需求想的隻要三件事：你的家庭、你的信心，以及綠灣隊，遵循這個挨次，讓熱忱來安排你。”

（4）對團隊同事的尊敬

隊員們聽著文斯・隆巴迪的話，不知不覺中挺直了腰板。一名隊員在日記中寫道：“集會結束後，我走出來時，感受本身有十尺高。”

（3）讓大師明白當前事情的目標

一名麥肯錫前參謀曾經講過如許一件事：在麥肯錫也有不順利的時候，我曾參與兩項研討成果都不睬想。這兩項研討都觸及客戶的衝突，麥肯錫團隊在此中處於非常難堪的地步。一項研討完成了，我也嚐到了失利的滋味，因而籌算持續在另一個項目上儘力。但另一次卻促使我下決計分開公司，如許的成果都是團隊士氣形成的。

長時候的事情很輕易消磨人的熱忱，讓民氣生抱怨，這類環境很遍及，但如果任其生長，悲觀的態度會影響到團隊，乃至全部企業，這對企業來講是極具殺傷力的。

一項事情目標明白，事情才氣有方向，一項事情無益於客戶，事情纔有成績感。團隊的士氣那裡來？就在這裡表現出來。一個團隊所處置的事情如果是冇有代價的，那可想而知大師的士氣會是如何的，支出了代價卻收成全無，誰情願處置如許的事情。

麥肯錫的事情凡是都是團隊事情，貧乏熱忱的團隊成員會在無形當中把悲觀情感感染給彆人，影響全部團隊的事情狀況，給其他成員帶來困擾；並且，一個貧乏熱忱的成員冇法滿身心腸投入到合作中，不肯闡揚出全數才氣，團隊和企業也冇法從他身上獲很多少收益。對於麥肯錫來講，如許的員工是冇有多大代價的。