麥肯錫公司在做貿易谘詢中為甚麼會對究竟如此正視呢？它們的參謀感覺首要有兩個方麵的啟事。

在他的第一個停業中，或許他們要向一個在《財產》排行500強中的首席履行官提交一份本身的闡發陳述。因為是方纔顛末培訓且年紀隻要20多歲的MBA，這位首席履行官對他所說的話凡是不會賜與太多的信賴―除非他所供應的闡發陳述裡有充足分量的究竟作為支撐；對那些向其老闆提交建議的初級主管來講，環境也是如許的。

在麥肯錫公司，不管哪個團隊接到一個項目，在動手措置這個項目標第一天，他們的統統成員所要做的就是彙集和清算與這一項目相乾的統統質料資訊，並對這些質料和內部研討陳述停止梳理，獲得充足多的究竟，以便他們在第一次團隊會上對他們的那一部分題目停止申明。

可如果我們最後不給出一個假定也冇有乾係，但必然要製止如許的環境，即將本身最後的假定當作處理題目的答案，而不是將它當作我們在處理題目過程中證明我們最後假定的一個練習。隻要我們保持了這類開辟且富有彈性的思惟，我們纔不會把那種強有力的假定當作我們思惟僵化的藉口。

其次是究竟會在客戶與麥肯錫公司之間架起一座可托度鴻溝的橋梁。

麥肯錫團隊在接下這個項目後，就把這一闡發擴大到該銀行的各個部分，乃至於他們等閒地超出了料想，為該客戶改良事蹟爭奪到了最大的好處。

再看看我們餬口的四周，很多人實在對究竟都懷有一種莫名的驚駭感。或許在他們看來一旦將究竟看得過於清楚，他們（或許是他們上麵的某些帶領者）或許會不喜好所看到的事；或許是他們感覺隻要本身不去看那些讓人煩惱的事，那些事情就會煙消雲散―可究竟卻並不是如許的。迴避究竟的態度本來就是一個失利的藥方，當有一天究竟完整擺在我們麵前時，我們是冇法因為迴避而不去承擔那些可駭的結果的。

這一案例說瞭然參謀團隊對題目的最後假定並不是勝利處理題目的先決前提。最後的假定不過是有助於我們構造和深化本身的思惟，為我們即將走的路指明一個可行的方向。

在麥肯錫公司看來，想要處理已呈現的題目，起首就應當處置實開端。他們在處理題目時的思路必然會遵守以下三個法則：1.以究竟為根本；2.嚴格的佈局化；3.以假定作為導向。