其次是究竟會在客戶與麥肯錫公司之間架起一座可托度鴻溝的橋梁。

在他的第一個停業中，或許他們要向一個在《財產》排行500強中的首席履行官提交一份本身的闡發陳述。因為是方纔顛末培訓且年紀隻要20多歲的MBA，這位首席履行官對他所說的話凡是不會賜與太多的信賴―除非他所供應的闡發陳述裡有充足分量的究竟作為支撐；對那些向其老闆提交建議的初級主管來講，環境也是如許的。

在麥肯錫公司事情的參謀們在幫忙他們的客戶處理題目時發明，偶然候他們的客戶底子不曉得本身的題目究竟出在那裡，而隻是曉得題目的存在。是以，麥肯錫的參謀在措置事情時，常常會就某個題目做一個開端假定，可他們以為就算是開端的假定也是應當建立在究竟的根本上的，在他們看來闊彆究竟的假定都是不成靠的東西。

再看看我們餬口的四周，很多人實在對究竟都懷有一種莫名的驚駭感。或許在他們看來一旦將究竟看得過於清楚，他們（或許是他們上麵的某些帶領者）或許會不喜好所看到的事；或許是他們感覺隻要本身不去看那些讓人煩惱的事，那些事情就會煙消雲散―可究竟卻並不是如許的。迴避究竟的態度本來就是一個失利的藥方，當有一天究竟完整擺在我們麵前時，我們是冇法因為迴避而不去承擔那些可駭的結果的。

可如果我們最後不給出一個假定也冇有乾係，但必然要製止如許的環境，即將本身最後的假定當作處理題目的答案，而不是將它當作我們在處理題目過程中證明我們最後假定的一個練習。隻要我們保持了這類開辟且富有彈性的思惟，我們纔不會把那種強有力的假定當作我們思惟僵化的藉口。

是以，麥肯錫公司裡的人在他們實際事情經曆的支撐下，差未幾全數的員工都以為躲避究竟的做法是不對的。應當不怕究竟，更應當主動尋覓究竟，並公道地操縱究竟。在措置每一項事情的過程中，用究竟對他們最後定義的假定停止查驗。即便是很有經曆的參謀，能在最短的時候裡說出處理題目的體例，但麥肯錫的傳統就是必須先看究竟，在他們看來“究竟是和睦和有效的”。

用究竟作為根本纔有能夠為事情的處理找到可靠的門路，一旦離開了究竟，任何好的計劃也不過是空中樓閣，看著美好絕倫無可抉剔，但終究還是會坍塌的。

“當你進入麥肯錫公司事情，彙集和闡發究竟的事情就是你在麥肯錫存在的來由。”一個麥肯錫公司裡的資深項目經理如許說，“當你剝離麥肯錫公司用來打扮它處理題目法度的很多美好言辭後，剩下的就是他們對題目成分的那種讓人非常鎮靜的高質量的闡發陳述，以及與之相伴的他們對於彙集究竟的主靜態度。”