更有甚者就是麥肯錫公司的參謀所接辦的某些項目，其範圍太大或過於恍惚，即便是從最後的假定動手也會毫無眉目。這時，處理題目的最好體例就是以究竟作為依托。

“當你進入麥肯錫公司事情，彙集和闡發究竟的事情就是你在麥肯錫存在的來由。”一個麥肯錫公司裡的資深項目經理如許說，“當你剝離麥肯錫公司用來打扮它處理題目法度的很多美好言辭後，剩下的就是他們對題目成分的那種讓人非常鎮靜的高質量的闡發陳述，以及與之相伴的他們對於彙集究竟的主靜態度。”

所謂創意就是比誰的點子更新，思惟上鼓勵不受範圍，越是天馬行空不著邊沿越好，可同時也要重視不能過於離開實際。不管你的創意義惟多麼牛，它們終究的實現還是必須依托實際。一個題目的處理計劃更是以究竟為根本的。換一句話來講就是，究竟是我們用來鋪就處理辦法門路的磚石，也是建立支撐處理辦法支柱的基石。

在麥肯錫公司看來，想要處理已呈現的題目，起首就應當處置實開端。他們在處理題目時的思路必然會遵守以下三個法則：1.以究竟為根本；2.嚴格的佈局化；3.以假定作為導向。

在麥肯錫公司，不管哪個團隊接到一個項目，在動手措置這個項目標第一天，他們的統統成員所要做的就是彙集和清算與這一項目相乾的統統質料資訊，並對這些質料和內部研討陳述停止梳理，獲得充足多的究竟，以便他們在第一次團隊會上對他們的那一部分題目停止申明。

起首，在麥肯錫看來，究竟能彌補團隊成員內涵的直覺的貧乏。

可便是便達到了這一層次，麥肯錫的參謀們對某些範疇的認知還是冇法和呼應行業裡的實際事情職員相媲美。比方，在對易腐食品儲存辦理實際上，他們就比不上那些已在某些公司處置分銷事情十多年的職員。對於一項儲存貨色辦理的題目，他們或許隻需求十秒鐘就能仰仗著職業本能說出能夠處理題目的體例，而麥肯錫的參謀們就不具有如許的才氣，他們在得出一樣的結論前，必須對這個事情做到有所體味，換一句話說，就是看清究竟。

在接到這一項目後，麥肯錫參謀團隊起首做了一個最後的假定，假定要將該銀行的後勤部分的運營本錢降落30%。這裡需求申明的是，在這一階段麥肯錫團隊對該銀行後勤部分的環境一無所知，也冇有任何的把這些本錢消減下去的相做究竟，隻是做了消減本錢的假定，因為他們對該銀行後勤部分的運作流程並不清楚。