前麵已經講到腦筋風暴法的實施原則，就是鼓勵創新，另有就是個彆任務分離，易產生社會惰化征象。冒險轉移就是在這些前提影響下產生的。普通來講，個人都具有高度的凝集力，在大師的相互鼓勵下，新觀點大受讚美。固然對新觀點不做任何評價，但在如許的氛圍中，人們還是擔憂本身墨守陳規，創新認識不強。如許，新意固然不竭呈現，也不免會呈現冒險的計劃。

彆的，小我的啟事也仇家腦風暴的結果產生影響，比如參與者仇家腦風暴法有不精確的瞭解，貧乏精確的培訓，或者因為小我本質分歧適這類體例思慮題目，這都會影響到團隊的合作與決策才氣。另有就是集會的時候如果太長或者議程貧乏矯捷，都倒黴於腦筋風暴的停止。

參與腦筋風暴活動聽員的佈局與乾係，對決策成果乾係嚴峻。在個人內部人與人之間劃一密切的乾係，有助於暢所欲言，氛圍輕鬆鎮靜，更適於腦筋風暴所倡導的氛圍的構成。如果在團隊中上下級認識很強，人們處於一種批示與從命的乾係中，腦筋風暴就很難順利展開起來。

目前，浩繁學者和企業存眷的重點，集合在如何讓腦筋風暴法的上風獲得最大化闡揚，實現企業決策團隊運作的高效。這也是辦理科學的首要內容。以是，如何彌補腦筋風暴法的不敷之處，從思惟形式和思惟過程的角度尋覓處理體例，是完美腦筋風暴的首要路子。

應當承認，腦筋風暴法問世以來，在實施過程中，確切獲得了很多預期的結果，但也透露了一些題目，比如在推行過程中滋擾決策製定的征象。腦筋風暴法的上風，在嚴格的嘗試論證中，也冇能獲得完整的考證。為了研討這個題目，心機學家鄧尼特做了測試，他以科研職員為工具，把他們做了合作，有獨立思慮的，有四人一組做腦筋風暴的。顛末如許的測試發明，在兩種景象下處理題目，獨立思慮狀況下，人們的決策才氣更強，提出的計劃也更多，可行性更強。近似的嘗試進一步表白，對於新思惟的產生，腦筋風暴法在群體決策中，不必然是最好的挑選。

2.營建寬鬆的環境，讓大師暢所欲言，下級和權威人士不急於表態這是對團隊權威人士提出的建議，在腦筋風暴集會上，請優先讓大師自在頒發各自的觀點，對這些觀點不方向，不做任何評價，不急於頒發本身的觀點，如許就不會對大師形成壓力。

4.加強團隊合作，儘力製止社會惰化這裡提出了團隊扶植題目。腦筋風暴要實現科學、精確的決策，需求一個高效、連合的個人，但提請重視的是，這個個人不是簡樸的事情群體。如果團隊成員之間，以及小我與個人之間存在感情分離，或個人貧乏凝集力，就會形成事情效力低下，乃至形成社會惰化征象。以是，既要正視腦筋風暴集會的停止，更要重視團隊的平常扶植，讓每個成員與個人緊密地聯絡起來，加強對個人的責肆認識，以鼓勵機製指導成員熱情個人事件，如許就有助於打造一支具有高度凝集力、事情高效力的團隊，最大限度地製止任務分離所形成的社會惰化征象。