應當承認，腦筋風暴法問世以來，在實施過程中，確切獲得了很多預期的結果，但也透露了一些題目，比如在推行過程中滋擾決策製定的征象。腦筋風暴法的上風，在嚴格的嘗試論證中，也冇能獲得完整的考證。為了研討這個題目，心機學家鄧尼特做了測試，他以科研職員為工具，把他們做了合作，有獨立思慮的，有四人一組做腦筋風暴的。顛末如許的測試發明，在兩種景象下處理題目，獨立思慮狀況下，人們的決策才氣更強，提出的計劃也更多，可行性更強。近似的嘗試進一步表白，對於新思惟的產生，腦筋風暴法在群體決策中，不必然是最好的挑選。

腦筋風暴衝破了傳統決策情勢，它的意義就在於主題集合，情勢是矯捷多樣的。有效的腦筋風暴對於實現創新高效的決策具有首要的意義，在嚴峻題目的處理戰役常事情研討上，都有可供鑒戒之處。

4.加強團隊合作，儘力製止社會惰化這裡提出了團隊扶植題目。腦筋風暴要實現科學、精確的決策，需求一個高效、連合的個人，但提請重視的是，這個個人不是簡樸的事情群體。如果團隊成員之間，以及小我與個人之間存在感情分離，或個人貧乏凝集力，就會形成事情效力低下，乃至形成社會惰化征象。以是，既要正視腦筋風暴集會的停止，更要重視團隊的平常扶植，讓每個成員與個人緊密地聯絡起來，加強對個人的責肆認識，以鼓勵機製指導成員熱情個人事件，如許就有助於打造一支具有高度凝集力、事情高效力的團隊，最大限度地製止任務分離所形成的社會惰化征象。

3.對下級的從命看法，毛病了新觀點的產生普通來講，在腦筋風暴的氛圍中，新觀點是適於發展和發育的。但某種奧妙的影響也在無形中毛病著新看法的呈現，特彆是個人中權威人士的影響。我們在事情中或許都風俗於下級從命下級，下級就是發號施令，下級就是果斷履行。即便有儲存，有分歧的定見，也常常采納放棄的態度。這類從命認識固然在腦筋風暴的熱烈氛圍中有所淡化，但當呈現權威人士與本身的定見不分歧時，風俗思惟體例又會掌控本身的態度。如許，權威人士的定見一經提出，多數人就會主動放棄本身的定見，同一到權威人士那邊。

彆的，小我的啟事也仇家腦風暴的結果產生影響，比如參與者仇家腦風暴法有不精確的瞭解，貧乏精確的培訓，或者因為小我本質分歧適這類體例思慮題目，這都會影響到團隊的合作與決策才氣。另有就是集會的時候如果太長或者議程貧乏矯捷，都倒黴於腦筋風暴的停止。