腦筋風暴法的核心法則就是提早評價、尋求數量，這個法則本身就帶來兩種能夠，一是使腦筋風暴集會氛圍活潑，構成熱烈的氛圍；二是在如許的集會上人們更存眷的是觀點而不是哪小我。作為個彆的人被淡化，因此個彆對群體決策的進獻也就呼應被淡化，由此就形成參與者的責肆認識被分離，大師相互張望，都但願彆人能提出高見，任務感被轉移，這就構成了腦筋風暴團隊內部的社會惰化。一旦有高難度的題目被擺上桌麵，大師就更是靜觀情勢，等候彆人的定見，而本身則置身事外。

參與腦筋風暴活動聽員的佈局與乾係，對決策成果乾係嚴峻。在個人內部人與人之間劃一密切的乾係，有助於暢所欲言，氛圍輕鬆鎮靜，更適於腦筋風暴所倡導的氛圍的構成。如果在團隊中上下級認識很強，人們處於一種批示與從命的乾係中，腦筋風暴就很難順利展開起來。

總的來講，作為一種決策體例，腦筋風暴法具有創新性，它的高效、便利和矯捷的特性，在很多企業的創意征集和決策過程中，都闡揚了首要的感化。鼓勵創新是腦筋風暴法的核心精力，對於加強企業的創新才氣，進步企業的決策程度，加強企業的合作力，都具有首要的啟迪。但我們也要看到，任何一種體例都不是全能的，腦筋風暴也不例外，我們已經發明瞭其本身存在的一些缺點，是以對於腦筋風暴法的任何過分追捧和神話征象，都是不適合的，也倒黴於腦筋風暴的進一步完美和安康生長。是以，精確熟諳腦筋風暴的上風和缺點，必定它的好處，彌補缺點，這是我們應有的態度。

應當承認，腦筋風暴法問世以來，在實施過程中，確切獲得了很多預期的結果，但也透露了一些題目，比如在推行過程中滋擾決策製定的征象。腦筋風暴法的上風，在嚴格的嘗試論證中，也冇能獲得完整的考證。為了研討這個題目，心機學家鄧尼特做了測試，他以科研職員為工具，把他們做了合作，有獨立思慮的，有四人一組做腦筋風暴的。顛末如許的測試發明，在兩種景象下處理題目，獨立思慮狀況下，人們的決策才氣更強，提出的計劃也更多，可行性更強。近似的嘗試進一步表白，對於新思惟的產生，腦筋風暴法在群體決策中，不必然是最好的挑選。