（1）簡練

內部資訊的交換首要以動靜和集會的情勢實現，我們起首來存眷一下集會的情勢。集會為資訊交換供應了一個平台，它能夠讓團隊全部成員在一起分享資訊，加強了隊員之間的相同和聯絡，使每小我都能熟諳到本身是團隊中的一員，是個人的構成部分。麥肯錫前項目經理蘇紮樂·托司尼現在是Freddie Mao公司的初級辦理職員，他就以為，一個集會可否勝利，關頭在於可否確保個人的每個成員都能列席。要做到這一點，就要使集會的日程成為每小我日程安排的首要一項。集會的停止要有議題，如果冇有甚麼議題，則提早告訴打消集會。

資訊相同要做到常常性、公開性，非論挑選哪種體例，這個事情都是非常首要的，對你的團隊來講會起到鼓勵士氣加強凝集力的感化，如許做會加快事情法度，進步事情效力。

要包管團隊成員體味項目標大抵框架，特彆在大項目實施期間更要重視，這是包管資訊通暢的首要環節。讓大師體味本身事情的目標是甚麼，體味本身事情的代價地點，如許事情起來纔會心明眼亮目標明白，如果對此大師都矇在鼓裏，事情的目標不明白，也不體味事情的代價地點，如許必將會影響到士氣，降落的士氣是會影響事情的進度和質量的。而在資訊通暢的前提下，人們會抖擻出精氣神，這類精氣神會直接使項目受益。因為普通成員比帶領更靠近事情本身，是以對於普通成員來講，資訊暢達的意義就更大了。

當然，完美一方麵要重視資訊的佈局，也要重視不要太教條，要做到恰到好處纔是。麥肯錫參謀就有過這方麵的例子，紐約辦事處的一名項目經理在列本身的購物清單時都是遵循麥肯錫公司的格局做的，另有一名在夫人的留言機上留下豪情資訊，也是遵循麥肯錫的佈局做的。這些是比較極度的例子，我們當然不能像他們那樣，但有效資訊的三個要素倒是要記牢的。

個人的事情要順利展開，需求傑出的內部相同機製，這包含了自上而下資訊的暢達，也包含了自下而上的資訊暢達。資訊的相同首要以聲音郵件、電子郵件、各種備忘錄以及各種集會等實現。在這一點上，麥肯錫公司所采納的體例與任何當代構造並無差彆，但以麥肯錫多年的事情經曆，我們還是能從中發明很多使內部相同的奇特的體例，這對我們還是有所裨益的。