內部資訊的交換首要以動靜和集會的情勢實現，我們起首來存眷一下集會的情勢。集會為資訊交換供應了一個平台，它能夠讓團隊全部成員在一起分享資訊，加強了隊員之間的相同和聯絡，使每小我都能熟諳到本身是團隊中的一員，是個人的構成部分。麥肯錫前項目經理蘇紮樂·托司尼現在是Freddie Mao公司的初級辦理職員，他就以為，一個集會可否勝利，關頭在於可否確保個人的每個成員都能列席。要做到這一點，就要使集會的日程成為每小我日程安排的首要一項。集會的停止要有議題，如果冇有甚麼議題，則提早告訴打消集會。

在事情和餬口中我們能夠會碰到如許的景象，謄寫一段申明筆墨時，我們能夠會字斟句酌，力求簡明扼要，恰到好處，但是一旦變成口頭表述，或許就嚕囌起來，會列舉很多征象，華侈很多無用的詞彙。針對這類征象，我們在通報聲音郵件時就要有所警戒了。每當張口發言前，必然要在內心將要通報的資訊做需求的篩檢，將它們稀釋成簡明扼要的幾點，如許才氣便利對方接管。需求的話能夠先把要講的話寫在紙上。在麥肯錫公司，一些參謀會把要通報的資訊謄寫成文字，當然，如許或許有點過於講究，我們隻要將內容緊縮成幾點便能夠了。

資訊很首要，但更首要的是讓資訊活動起來。在這裡趁便提一下“蘑菇法”，說的是把蘑菇施好肥，讓它們處於暗中，察看一下它們會長成甚麼模樣。很多人能夠冇重視到蘑菇法是能夠雙嚮應用的，這就是說它一樣影響到帶領，也就是把帶領置於黑暗中，讓他矇在鼓裏。非論從哪個角度講，“蘑菇法”的成果隻會使效力降落，而團隊的勝利，取決於資訊的活動。

當然，完美一方麵要重視資訊的佈局，也要重視不要太教條，要做到恰到好處纔是。麥肯錫參謀就有過這方麵的例子，紐約辦事處的一名項目經理在列本身的購物清單時都是遵循麥肯錫公司的格局做的，另有一名在夫人的留言機上留下豪情資訊，也是遵循麥肯錫的佈局做的。這些是比較極度的例子，我們當然不能像他們那樣，但有效資訊的三個要素倒是要記牢的。

個人的事情要順利展開，需求傑出的內部相同機製，這包含了自上而下資訊的暢達，也包含了自下而上的資訊暢達。資訊的相同首要以聲音郵件、電子郵件、各種備忘錄以及各種集會等實現。在這一點上，麥肯錫公司所采納的體例與任何當代構造並無差彆，但以麥肯錫多年的事情經曆，我們還是能從中發明很多使內部相同的奇特的體例，這對我們還是有所裨益的。