實在，本田冇有甚麼驚人的法門，說來它的運營理念和體例乃至過分簡樸，就是每天隻需求有限的零部件，不要求零件供應商大量出產，而美國則是一年就出產那麼幾次，而每次都是多量量的。本田因為無庫存每年能夠節流數百萬美圓的利錢，零件因為不是庫存，都是方纔出產出來的新產品，不存在生鏽和因儲存而形成的耗費等題目，省時還省了空間，工廠的功課也是以得以簡化。即便發明瞭分歧格的零部件，因為每次出產的量很有限，以是喪失也不大，也能獲得及時改正。

對此，一名麥肯錫人報告了本身的經曆：“在麥肯錫的第一個禮拜，公司就為我指定了一名導師。此人30多歲，見麵後我們一起到一家聞名的意大利餐館共進午餐。其間，我們談起公司的事情，談起不竭晉升本身的愉悅。我們在一起也就40多分鐘，但我感受收成特彆大，從導師那邊我獲得了大量資訊。但而後，我們見麵的機遇卻少了，乃至我隻見過他一次。厥後，他被調到墨西哥去開設新的辦事處了。如許一來，落空了導師，我感到有些茫然，不知所措，幸虧公司又為我指派了一名導師。這位導師也是申明顯赫，但他的‘門生’天然也多，我也隻是他浩繁門生中的一個，以是，我感受除了他對我的事蹟評價所做的事前分解外，從導師那邊我彷彿冇有更多的收成。

過了一陣，博士也內急了，要繞到劈麵需求非常鐘時候，回單位又遠點兒，博士很難堪。就如許憋了半天，他想兩位所長能從水上飛疇昔，他們行，我也必然行，本科生能做的事，本身一個博士還做不到嗎？因而他站起家，也向水池奔去，但很快就掉在了水裡。

通過拜候，哈雷發明本田摩托車的質量遠賽過本身，它隻要5%在出產線末端被淘汰，而哈雷的淘汰率卻高達五到六成，僅僅因為貧乏零部件而被剔除的就比日本機車的總退件率高出好幾倍，啟事之一竟然是因為有的零部件在堆棧裡儲存時候太長，生了鏽。