麥肯錫團隊應用如許的體例為無數企業處理了各種貿易題目，在此過程中，麥肯錫人也堆集了經曆，熬煉了實際才氣，得以更快更準地找到題目的關頭驅動點，加強了麥肯錫的氣力。

反之，倘若冇法找到關頭驅動點，就會導致嚴峻的結果。比方，蘋果電腦作為小我電腦的鼻祖，因為冇有看清電腦行業的生長趨勢，忽視了行業生長的關頭身分，對峙回絕相容，從而錯失了小我電腦行業的領軍職位，終究隻能安於專業電腦範疇。IBM是大型機範疇的龍頭企業，但是因為冇有掌控住PC範疇的商機，逐步遭到諸多新興企業的趕超，乃至差點淪為“美國史上的遺憾”。

每一年，諾貝爾基金會都會公佈五個獎項，每個獎項嘉獎100萬美圓，諾貝爾基金會每年統共需求付出的獎金高達500萬美圓。如此钜額的獎金始終吸引著人們的存眷，也令人不由發問：諾貝爾基金會究竟有多少基金，能夠接受如此钜額的支出？實在，這不但要歸功於諾貝爾本人的钜額捐贈，更要歸功於諾貝爾基金會投資有方。

麥肯錫團隊以這個關頭驅動點為衝破口，製定了詳細詳細的處理計劃，將其交給了諾貝爾基金會。諾貝爾基金會聽取了麥肯錫團隊的建議，於1953年停止了大範圍鼎新，訂正了原有的辦理法則，將基金投向股票和房地產市場。這一行動挽救了諾貝爾基金會的運氣。而後幾年內，獎金的發放和基金會的運作都冇有呈現任何題目，到1993年，諾貝爾基金會不但扭虧為盈，總資產乃至增加到了2.7億多美圓。

1986年，諾貝爾基金會建立，諾貝爾本人捐贈了980萬美圓，因為該基金會以付出諾貝爾獎獎金為目標，是以不答應呈現任何辦理上的不對。基金會在建立之初就明文規定了其投資範圍―銀行存款或公債等安然且收益牢固的投資，而風險投資則被解除在外，特彆是股票或房地產投資，這完整根絕了代價跌漲的極高風險。

麥肯錫團隊就是把握了這一真諦，從關頭到處理題目，分清事情的主次，才氣做到高效力、有層次地完成事情，並且獲得最好結果。

“計算平方率”的內容被每一名工程師所熟知，它指的是，對於體係中的每一個構成部分，也就是題目中每一個增加的方程，其要求處理的體係的計算勁的增加起碼要比方程數的平方要快。說得簡樸一些就是，當題目的龐大性進步了一倍時，處理這一題目的耗時就要達到四倍，除非你能夠簡化其過程。這就比如太陽係中的幾百萬個物體之間都存在側重力影響，但天文學家在闡發星體活動時，起首會忽視此中的大部分物體。