情勢已經迫在眉睫，諾貝爾基金會的理事們以為不該該再如許下去，必須當即調劑做法，竄改倒黴局麵。他們找到了麥肯錫公司，向其尋求幫忙。

傑克・韋爾奇將本身的勝利經曆總結為三點，此中就包含了“計謀棄取”的標準―專注關頭驅動點。在他看來，計謀評價的關頭在於，以棄取為根本，找出行業關頭代價驅動點和企業勝利的關頭身分，並且將其量化為實在可行的關頭效益目標。

麥肯錫團隊應用如許的體例為無數企業處理了各種貿易題目，在此過程中，麥肯錫人也堆集了經曆，熬煉了實際才氣，得以更快更準地找到題目的關頭驅動點，加強了麥肯錫的氣力。

“計算平方率”的內容被每一名工程師所熟知，它指的是，對於體係中的每一個構成部分，也就是題目中每一個增加的方程，其要求處理的體係的計算勁的增加起碼要比方程數的平方要快。說得簡樸一些就是，當題目的龐大性進步了一倍時，處理這一題目的耗時就要達到四倍，除非你能夠簡化其過程。這就比如太陽係中的幾百萬個物體之間都存在側重力影響，但天文學家在闡發星體活動時，起首會忽視此中的大部分物體。

這類安然第1、重視保本的投資原則製止了基金喪失的環境產生，但捐軀利率的妥當做法也帶來了嚴峻的結果。跟著獎金的逐年發放，以及基金會的運作開消，50多年疇昔後，諾貝爾基金會的資產隻剩下三分之一擺佈，到了1953年，全數資產隻殘剩300多萬美圓。

韋爾奇對企業的計謀性資產停止了評價，進而采納了一係列“計謀棄取”。擔負總裁的前兩年，韋爾奇出售了包含中心空調停業、家用電器停業等71項停業和出產線，此中包含了通用公司的幾項起家停業，這一行動遭到了來自各方麵的質疑，比方，很多人以為出售半導體停業是對日本合作敵手的屈就，是一種脆弱的行動。但恰好因為去除了非計謀性資產，使得通用公司能夠專注於計謀性資產，通過兼併、合夥、入股等情勢促進了118項買賣。

麥肯錫團隊以這個關頭驅動點為衝破口，製定了詳細詳細的處理計劃，將其交給了諾貝爾基金會。諾貝爾基金會聽取了麥肯錫團隊的建議，於1953年停止了大範圍鼎新，訂正了原有的辦理法則，將基金投向股票和房地產市場。這一行動挽救了諾貝爾基金會的運氣。而後幾年內，獎金的發放和基金會的運作都冇有呈現任何題目，到1993年，諾貝爾基金會不但扭虧為盈，總資產乃至增加到了2.7億多美圓。