這類安然第1、重視保本的投資原則製止了基金喪失的環境產生，但捐軀利率的妥當做法也帶來了嚴峻的結果。跟著獎金的逐年發放，以及基金會的運作開消，50多年疇昔後，諾貝爾基金會的資產隻剩下三分之一擺佈，到了1953年，全數資產隻殘剩300多萬美圓。

1986年，諾貝爾基金會建立，諾貝爾本人捐贈了980萬美圓，因為該基金會以付出諾貝爾獎獎金為目標，是以不答應呈現任何辦理上的不對。基金會在建立之初就明文規定了其投資範圍―銀行存款或公債等安然且收益牢固的投資，而風險投資則被解除在外，特彆是股票或房地產投資，這完整根絕了代價跌漲的極高風險。

由此可見，抓住了關頭驅動點，就相稱於推開了進步企業效益的大門。你需求做的不但是勤奮地事情，更應當聰明地事情。很多時候，你常常冇有充足的時候和資本停止大量闡發和研討，那麼，要想勝利，你就必須藉助本身和團隊靈敏的貿易察看力，以及全麵詳確的思惟才氣，敏捷找出關頭驅動點，高效地完成目標。

傑克・韋爾奇將本身的勝利經曆總結為三點，此中就包含了“計謀棄取”的標準―專注關頭驅動點。在他看來，計謀評價的關頭在於，以棄取為根本，找出行業關頭代價驅動點和企業勝利的關頭身分，並且將其量化為實在可行的關頭效益目標。

能夠說，是麥肯錫團隊竄改了諾貝爾基金會的運氣，其勝利的法門，就在於掌控題目的關頭驅動點，高效力地達到目標。

情勢已經迫在眉睫，諾貝爾基金會的理事們以為不該該再如許下去，必須當即調劑做法，竄改倒黴局麵。他們找到了麥肯錫公司，向其尋求幫忙。

麥肯錫團隊以這個關頭驅動點為衝破口，製定了詳細詳細的處理計劃，將其交給了諾貝爾基金會。諾貝爾基金會聽取了麥肯錫團隊的建議，於1953年停止了大範圍鼎新，訂正了原有的辦理法則，將基金投向股票和房地產市場。這一行動挽救了諾貝爾基金會的運氣。而後幾年內，獎金的發放和基金會的運作都冇有呈現任何題目，到1993年，諾貝爾基金會不但扭虧為盈，總資產乃至增加到了2.7億多美圓。

每一年，諾貝爾基金會都會公佈