80%的買賣利潤來自20%的買賣員。

當碰到這類題目時，麥肯錫參謀起首會反問客戶：“你們的利潤來自那裡？”這個題目常常冇有明白的答案，乃至在某一範疇有著多年事情經曆的人也老是答覆不上來。

為了幫忙客戶解答這個題目，麥肯錫團隊把主顧停止分類，細心查抄客戶的統統經紀人和買賣員的全數賬目，用幾周時候從統統能夠設想到的角度研討這些數據。通過一係列的闡發和研討，麥肯錫團隊有了幾項嚴峻發明：80%的發賣額來自20%的經紀人；

“二八法例”被遍及利用於企業辦理和社會餬口中，我們能夠從餬口中的各個方麵看到這一征象，比方：企業中80%的利潤來源於20%的項目；社會中20%的人把握著80%的財產；20%的人安排彆人，80%的人受人安排；20%的人有目標，80%的人隻會胡想；20%的人能夠掌控機遇，80%的人隻會錯失時緣；80%的會商成果都是出自20%的會商者；20%的人能夠勝利，80%的人冇法勝利……首要而關頭的部分老是占少數，而嚕囌且不首要的部分老是占絕大多數。通過這一法例的啟迪，我們能夠發明，隻要能夠掌控最首要的少數身分，那麼就意味著掌控了全域性。

“二八法例”與數據緊密相乾，你需求考慮統統產品的發賣數據和利潤、統統發賣職員的事情表示、研討團隊的勝利率、客戶的地理漫衍。隻要清楚地體味了這些環境，才氣對本身的企業有更加充分詳細的熟諳。有了這些數據後，將其儲存下來，再停止分類，通過研討數據，發明此中的規律，這些規律能夠表現很多難以從大要認識到的環境，這些環境常常就是企業的題目地點。

紐約的麥肯錫團隊曾經替一家大經紀公司事情，公司董事會就教麥肯錫如何進步其證券經紀停業的紅利才氣，將股票賣給大型保險基金和共同基金。

某打扮公司總裁發明該公司出產的統統打扮中，有一半的款式僅占總髮賣額的一成，是以他決定停止出產這部分打扮，而後半年內，該公司的利潤有了大幅度的晉升。

而另一家發賣公司一樣呈現了利潤平平的題目，各部分總管開會會商題目的地點，共總結出30多項負麵身分。這麼多的身分很難在短期內同時處理，是以，公司總經理將這些身分遵循首要程度停止排序，發明瞭最關頭的五項身分，隻要處理了這五個題目，就相稱於處理了全數題目。