當時，麥肯錫公司還在儘力完美“重修貿易流程”，而拉塞爾團隊的事情為這類流程供應了新的經曆。這項事情非常艱钜，但“重修貿易流程”幫忙團隊獲得了衝破，他們通過這一啟動框架，將重視力集合在關頭驅動點，高效力地完成了任務。

3.找到最好經曆

對於類似的題目，你或許會利用不異的東西，但你不成以隻通過這一種東西機器地得出一個答案。在處理題目時，你所應用的角度、力度和詳細操縱體例，都會按照詳細環境的分歧而有所差彆。是以，在闡發和論證的過程中，必須重視以究竟為根本，在已有的資訊資本和計劃支撐下，詳細題目詳細闡發。

不管你要處置甚麼事情，或許在其他處所都會有人也在如許想如許乾著。你所想的，彆人或許也在想著，你在乾的，彆人也在乾著。而一樣的事情彆人是如何想的，如何乾的，這對我們都會有所開導，我們能從中學到很多東西，從彆人勝利的經曆中學到體例，從彆人的失利中總結經驗少走彎路。

人類已經有著幾千年的文明史，我們現在不管做甚麼事情，都是站在巨人的肩膀上。如果我們一味重新再來，那麼幾千年的文明沉澱就會成為一堆廢紙，我們就永久在遲緩地匍匐，以是，充分操縱已有的勝利經曆，充分操縱彆人的經曆，我們就會少走彎路，就能更快更好地達到我們預期的目標。當我們研討某項題目時，我們要張望一下，這個題目或近似的題目，彆人是否已經有所切磋，與他們建立聯絡，從他們那邊取經、學習，我們就會節流大量的時候和精力，不管是在人力物力還是財力上，都是大有好處的。

是以，隻要你留意，就必然能夠發明能夠為你所用、幫忙你高效靠近目標的人力資本和資訊資本。關於詳細的做法，提出以下三點建議：

“不去重新發明輪子”是一句諺語，在貿易界，它的意義是說，企業中的每一項事情實在都有人做過，你需求做的就是找到做過這項事情的人，向他學習經曆，或是找到彆人在這項事情上的服從，直接在此服從的根本上完成事情，而不必停止反覆性事情，這就是麥肯錫死力推許的善用資本法例。

有的時候，最好經曆或許就在你的公司內部，某小我、某個團隊、某個部分有著在公司內部乃至行業內的最好事蹟，找出他們勝利的啟事，學習他們的體例和法門，這對你的奇蹟非常無益。