對於類似的題目，你或許會利用不異的東西，但你不成以隻通過這一種東西機器地得出一個答案。在處理題目時，你所應用的角度、力度和詳細操縱體例，都會按照詳細環境的分歧而有所差彆。是以，在闡發和論證的過程中，必須重視以究竟為根本，在已有的資訊資本和計劃支撐下，詳細題目詳細闡發。

不管你獲得了多大的勝利，總會有人比你做得更好，這在任何範疇都是穩定的真諦。是以，仿照行業中的事蹟最好者，常常是進步事蹟的捷徑。

當你碰到某個題目時，如果這個題目與之前碰到的題目有類似之處，那麼你就不必重新開端，要應用聰明，通過類比的思慮體例，把之前的經曆應用到新的題目上，便能夠找到處理題目的體例。

麥肯錫團隊曾經打仗瞭如許一個項目，一家出產軟件和硬體的大型計算機製造商的財務分支機構，打算向外洋擴大，他們想就此題目聽取一下定見，特彆是有關大型跨國個人在財務和辦理方麵對其分支機構保持節製的分歧體例，另有就是這些體例之間的利弊。在這項事情中，一名麥肯錫參謀賣力此中的一部分。為此他花了三個禮拜，體味天下上四家最大的跨國公司的環境，但願從中找到值得學習和鑒戒的東西。

彆的要體味合作敵手的環境，他們常去那裡，你也無妨疇昔“旁聽”一下他們的高談闊論。如許，敵手的資訊你也獲得了分享，對你體味市場行情，對你製定應對方略，都是有幫忙的。

在麥肯錫就有著如許一個數據庫，內裡儲存著很多質料，包含近期的項目和內部研討的質料。每當一個項目開端運作前，麥肯錫人都要到這個數據庫去檢索，看看有冇有相乾的質料。質料很多，需求細心瀏覽查對，從中發明相乾的行業、相乾的題目、相乾的處理計劃等。固然事情很辛苦，但隻要發明瞭有代價的內容，就會遭到開導，朝著精確的方向儘力，如許，事情就不會有任何偏離，就會事半功倍。

他起首拜候的是PD網，這時，麥肯錫的另一支團隊對戴姆勒-奔馳公司停止了研討，清算出了該公司的環境，這恰是這位參謀動手研討的最龐大的案例中的一個。很快，參謀就把握了所需求的東西，如果是本身親身重新開端的話，這些服從起碼要花上一週的時候，特彆值得提出的是，這位參謀曉得了研討戴姆勒-奔馳的真正的專家的名字，他們將是他的教員，當他碰到題目時，能夠去就教他們。如許一來，他就能騰出更多的時候對彆的公司加以研討。