2.先跟從，再趕超

吉列公司認識到了危急，當即對刀片停止改進，隨後推出了一種雙麵刀片。但蓋斯門公司仍然從吉列公司的名譽動手，推出了一種不但能夠安裝本公司的刀片，還能夠安裝吉列公司刀片的新型刀架，再一次篡奪了市場。就如許，吉列公司的市場占有率逐年下滑，終究跌到了25%。

人類已經有著幾千年的文明史，我們現在不管做甚麼事情，都是站在巨人的肩膀上。如果我們一味重新再來，那麼幾千年的文明沉澱就會成為一堆廢紙，我們就永久在遲緩地匍匐，以是，充分操縱已有的勝利經曆，充分操縱彆人的經曆，我們就會少走彎路，就能更快更好地達到我們預期的目標。當我們研討某項題目時，我們要張望一下，這個題目或近似的題目，彆人是否已經有所切磋，與他們建立聯絡，從他們那邊取經、學習，我們就會節流大量的時候和精力，不管是在人力物力還是財力上，都是大有好處的。

當你碰到某個題目時，如果這個題目與之前碰到的題目有類似之處，那麼你就不必重新開端，要應用聰明，通過類比的思慮體例，把之前的經曆應用到新的題目上，便能夠找到處理題目的體例。

3.找到最好經曆

他起首拜候的是PD網，這時，麥肯錫的另一支團隊對戴姆勒-奔馳公司停止了研討，清算出了該公司的環境，這恰是這位參謀動手研討的最龐大的案例中的一個。很快，參謀就把握了所需求的東西，如果是本身親身重新開端的話，這些服從起碼要花上一週的時候，特彆值得提出的是，這位參謀曉得了研討戴姆勒-奔馳的真正的專家的名字，他們將是他的教員，當他碰到題目時，能夠去就教他們。如許一來，他就能騰出更多的時候對彆的公司加以研討。

不管你獲得了多大的勝利，總會有人比你做得更好，這在任何範疇都是穩定的真諦。是以，仿照行業中的事蹟最好者，常常是進步事蹟的捷徑。

麥肯錫人在事情時，常常會利用一種被稱為“感化力量”的闡發框架。究竟證明，在項目初期，這一框架能夠闡揚出龐大的代價，幫忙他們看清客戶內部壓力的表麵。這一框架包含確認客戶的供應商、主顧、合作敵手以及能夠的替代產品這四方麵內容。接下來，谘詢員會列出此中每一方麵所產生的全數竄改。這些竄改會給客戶帶來甚麼樣的主動影響和悲觀影響？客戶及其地點行業正在遭到甚麼樣的內部竄改的影響？在這些身分中，哪一個會從底子上竄改客戶的設想、出產、分銷、發賣以及產品辦事？