李芳決定，要給本身的門店籌辦好一個辦理庫存的計劃。

小薛目前在一家二線活動品牌專賣店事情。該專賣店的某款活動鞋，零售代價為350元。作為專賣店加盟商，遵循產品的零售代價5折，從代理商那邊拿貨。因為是這家品牌的老牌加盟商，該公司將開了3年之久的專賣店進級，晉升成為更大麵積的門店，並汲引了小薛擔負店長。

李芳進一步想到，即便小薛將產品留到下個產品季發賣，並用正價發賣出去，獲得了較高利潤，也輕易產生較高的風險――庫存代價的貶值、流轉資金的乾枯，終究很有能夠在小薛獲得利潤之前，就擊垮她的門店。

現在，小薛擔憂的是，到底應當是在聖誕節、除夕期間停止大幅度的特價發賣，還是留到下一個春季再用正價發賣。這是目前最讓小薛糾結的題目……

其次，對庫存產品的辦理應當有著詳細的辨彆。比如，對庫存貨色應當辨彆品牌產品、利潤產品、促銷產品和合作產品，等等，這些產品有著分歧的市場定位，能夠為門店經濟效益帶來分歧進獻，並締造門店團體的良性生長。是以，店長應當連絡分歧庫存品類、分歧庫存時候的闡發，針對每一個層次、每一個類彆庫存產品停止分歧角色的辦理，從而為庫存產品的辦理供應更加科學而有針對性的決策。

想到這裡，李芳感覺本身闡發清楚了庫存辦理的體例，因而她重新撥通了小薛的電話……

最後，門店店長還應當應用好存銷比如許的目標。李芳在專業雜誌上曾經重視到如許的觀點。所謂存銷比就是指運營期初庫存的金額除以當期發賣額的比例。比方，春季季初庫存為80萬元，而當季實際發賣是20萬元，則春季季度的存銷比是4.0。

李芳臨時也冇法替她做主，隻能挑選安撫一下，然後掛上電話。但這個電話讓她發明瞭庫存的首要性。目前，庫存壓力對於很多門店來講都日趨沉重，而門店的現金流也有所吃緊，門店店長必必要認識到，公道地措置好庫存，就是門店的真正效益。

有些層次和類彆的產品是不該該停止打折措置的，如品牌產品、形象產品等，代表了門店的形象。這些產品即便放在庫存中，也應當判定地對峙積存下去，除非門店運營非常困難，不然就不該該做大幅度特價措置，而是留到下個季候發賣。反之，如果資金壓力不大，利潤產品能夠采納必然的貶價幅度促銷，而合作產品則應當鄙人個產品季候開端之前就全數清貨，為此其發賣代價乃至能夠低於本錢價。門店庫存的辦理應當更加富於針對性，並籌辦好需求的運營辦法。