最後，門店店長還應當應用好存銷比如許的目標。李芳在專業雜誌上曾經重視到如許的觀點。所謂存銷比就是指運營期初庫存的金額除以當期發賣額的比例。比方，春季季初庫存為80萬元，而當季實際發賣是20萬元，則春季季度的存銷比是4.0。

有些層次和類彆的產品是不該該停止打折措置的，如品牌產品、形象產品等，代表了門店的形象。這些產品即便放在庫存中，也應當判定地對峙積存下去，除非門店運營非常困難，不然就不該該做大幅度特價措置，而是留到下個季候發賣。反之，如果資金壓力不大，利潤產品能夠采納必然的貶價幅度促銷，而合作產品則應當鄙人個產品季候開端之前就全數清貨，為此其發賣代價乃至能夠低於本錢價。門店庫存的辦理應當更加富於針對性，並籌辦好需求的運營辦法。

李芳決定，要給本身的門店籌辦好一個辦理庫存的計劃。

這兩天李芳一向在考慮著訂貨題目，巧的是，她的朋友小薛也打來電話，向她訴說本身的費事：

想到這裡，李芳感覺本身闡發清楚了庫存辦理的體例，因而她重新撥通了小薛的電話……

在3月份的產品訂貨會上，小薛統共訂了1000雙春季活動鞋，這個數字是遵循客歲貨色發賣環境計算的。但冇想到的是，遵循本年春季貨色上市以後的實際發賣環境，小薛發明，此中1/3的產品是遵循正價發賣的，彆的1/3是打折發賣的，而剩下的300多雙，直到夏季，也還冇有發賣完。