彆的，我們公司誇大生人原則，不誇大熟人原則。為甚麼呢？中國的文明太誇大熟人文明，成果搞得公司內部同窗、朋友、老鄉越來越多，乾係越來越龐大，最後毫冇法則可言。我曾經讓我們公司的監事會做過一項特彆的調查，就是公司下發的檔案、公司的軌製，究竟有多少能被履行，哪些是被履行的，哪些是不被履行的。調查的成果很成心機：第一，首要的軌製常常不被履行，不首要的軌製都被履行了；第二，熟人多的處所軌製是最難被履行的，熟人少的處所軌製都被履行了。拿萬通來講，董事會層麵的軌製都被履行了。比如，投資要董事會批準，這項軌製履行得挺好。因為董事會裡都是生人，有些董事一年也見不了幾次，就開會的時候來露個臉。存款、投資都要董事會具名，這個法度是少不了的。

履行得最不好的就是報銷軌製。報銷是下級對下級，員工找部分經理，部分經理找副總經理，大師都是熟人，每天見麵。大師本身想想，你們具名報銷的時候，有幾張票據是挑出來的？我現在很少簽這些票據，即便簽，也不太情願看，因為看了今後你就會有設法，還要去覈實，最後老是不高興。報銷的軌製，我們的履行率不到60%，因為你想嚴格拉下臉來管是非常難的。

再有就是鼓勵的體例。鼓勵能夠包管一名員工在公司裡持續進步。在江湖構造裡，正向鼓勵不過就是底下的人儘忠“大哥”，以各種情勢向“大哥”表忠心；負向鼓勵就是相互打小陳述，相互監督，最後相互殘殺。

在這個根本上，我們再建立共同的代價觀，再建立一種新的人際間的感情乾係，這是我們下一階段的任務，如許公司就安康了。以是，大師起首要擺正看法，先要學會把企業做得像家公司。

企業竄改成公司體製今後，必須建立一種正向的、公開透明的鼓勵體例，這是很首要的。實在，做民營企業最前麵對的一件事情就是如何才氣做得像個公司，很多民營企業在創辦了很多年今後還是分不清江湖、家屬、公司。對萬通來講，我們也經曆了一個非常痛苦的過程。初期，我們公司有很多人跟著我們走，相稱於兄弟們跟著“大哥”乾。一旦變成公司軌製今後，大師會發明“大哥”拉下臉來變成了一個販子，靠豪情處理的事情少了。如何辦？我們就采納了一些折中的體例，1993年之前插手公司的人還算“兄弟”，作為“大哥”，我都賣力到底，不讓他們比在公家單位差，這是我的一個標準。1993年今後有了《公司法》，大師就都跟著公司走，公司說了算，誰也不要來找我。以是，至今為止，凡是1993年之前插手萬通的人，他們有事都直接找我，報酬題目、家眷題目，這些事我都是遵循江湖的體例來措置，一向管到最後。而1993年今後插手公司的人，他們有事就去找經理，找到誰就是誰來管。這是一個折中的體例。