萬通當時也是如許，均勻主義是我們最能接管的，以是，我們六小我的股分是一樣的。並且我們的鼓勵體例也很簡樸，甚麼都均勻，甚麼都透明。我們根基上是以當時所謂的共產黨員的標準來嚴格要求本身，以完整自律、完整透明的體例來處理題目。1992年，我和王功權到深圳去學先進，找到了王石，跟他講了我們的構造架構，講了我們的抱負。當時候我三十二三歲，其他五六小我，最小的隻要23歲，均勻二十四五歲。王石說，如果光靠均勻主義，光靠抱負，你們遲早是要拆夥的。以是，我們必須邁過這道坎兒，也就是說，公司的構造架構要變成以經濟乾係為根本，而不是精力乾係。

在這個根本上，我們再建立共同的代價觀，再建立一種新的人際間的感情乾係，這是我們下一階段的任務，如許公司就安康了。以是，大師起首要擺正看法，先要學會把企業做得像家公司。

履行得最不好的就是報銷軌製。報銷是下級對下級，員工找部分經理，部分經理找副總經理，大師都是熟人，每天見麵。大師本身想想，你們具名報銷的時候，有幾張票據是挑出來的？我現在很少簽這些票據，即便簽，也不太情願看，因為看了今後你就會有設法，還要去覈實，最後老是不高興。報銷的軌製，我們的履行率不到60%，因為你想嚴格拉下臉來管是非常難的。

把哥們兒變成股東，把“大哥”變成董事長

以是，我們公司采納生人軌製，倡導生人文明。舉個例子來講，你開車闖紅燈，碰到一個熟人差人，給你敬個禮，一看是“大哥”你，就不說甚麼了，早晨找個處所吃頓飯就完事了，今後還放縱你接著違規。你會感覺本身很牛，今後還會持續乾好事。如果是生人，頓時拉下臉來給你開個罰單，讓你去站崗、去培訓，你也隻好認了。