彆的，我們公司誇大生人原則，不誇大熟人原則。為甚麼呢？中國的文明太誇大熟人文明，成果搞得公司內部同窗、朋友、老鄉越來越多，乾係越來越龐大，最後毫冇法則可言。我曾經讓我們公司的監事會做過一項特彆的調查，就是公司下發的檔案、公司的軌製，究竟有多少能被履行，哪些是被履行的，哪些是不被履行的。調查的成果很成心機：第一，首要的軌製常常不被履行，不首要的軌製都被履行了；第二，熟人多的處所軌製是最難被履行的，熟人少的處所軌製都被履行了。拿萬通來講，董事會層麵的軌製都被履行了。比如，投資要董事會批準，這項軌製履行得挺好。因為董事會裡都是生人，有些董事一年也見不了幾次，就開會的時候來露個臉。存款、投資都要董事會具名，這個法度是少不了的。

民營企業在江湖期間，因為這三個題目措置不好，構造是極其混亂的：第一，不能有序地產生帶領人；第二，冇有進入和退出的普通機製；第三，冇有公道的鼓勵體例。

如果他做得好，你能夠和他分獎金；如果他做得不好或者乾了甚麼好事，就要挨罰或者補償喪失，那你也得跟著他一起賠。如許，在保舉人的時候，你就得揣摩揣摩，考慮一下這小我能不能給你爭光，不能甚麼人都保舉。如果你保舉的人老被處罰，那你也要考慮一下本身的退路了。到目前為止，我們公司幾近冇有甚麼人是通過熟人保舉來的，絕大部分都是我們的人力資本部分通過收集或其他體例雇用來的。

《公司法》公佈今後，統統的民營企業都在檢驗，都在重新註冊。從當時候開端，我們曉得了甚麼叫股東。當時候的規定很清楚，董事長是法人代表，當然，現在總經理也能夠成為法人代表。萬通本來一向是總經理（王功權）是法人代表，1993年今後，我們把它公司化，完整遵循《公司法》的規定來重新註冊、調劑。從當時候起，我就變成了公司的法人。

漸漸地，我們強化了股東認識。到王功權2004年分開的時候，我們已經能很諳練地措置這類事情了。為了省錢，我們倆隻請了一個狀師（潘石屹走的時候，我們請了兩個狀師，他請一個，我請一個），因為這套法度我們已經很清楚了，就是算算賬，訂個和談，我給你錢，你給我過戶。當時候我們已經是很好的朋友了，就吃了頓飯，簽了個和談，給了張支票，把統統股權讓渡的手續辦完，就完事了，也冇吵架，公司也很穩定。逐步地，股東的竄改對公司的影響越來越小，不像江湖上換個“大哥”，就完整亂套了。