總經理聽得目瞪口呆，幾近難以置信地問道：“一個主顧僅僅來買個魚鉤你就能賣給他這麼多東西？”

客戶：“我感覺那套棕色木質傢俱看起來比較風雅，並且我一向比較喜好木質的東西……”

說點“情”話，打動對方

與其說這位西席是在求下級辦事，不如說是和下級構和，他者一番話的言外之意是：“措置此事是您的任務，如果你不過問就是瀆職，那麼，我還會向更高的下級帶領反應，當時，您可就被動了。”固然是逞強，但卻顯得不卑不亢，讓對方不得不措置此事。

實在，這類行動就是直言不諱地奉告對方我們的要求與感受，將會顯現出我們的樸拙，用樸拙換樸拙，這是最好的構和成果。但我們同時要牢記“三不談”：時候不得當不談，氛圍不得當不談，工具不得當不談。

1951年5月，聯邦德國的聞名交際家威廉・格雷韋帶領代表團在彼德斯貝格山上，同英、法、美三大國的代表，停止拔除占據法規的構和。盟國方麵固然想改良同德國的乾係，但此時他們還不籌辦真正地放棄占據法規。他們想的更多的是同德國方麵隻限於達成不觸及盟國主宰權本身的左券性和談，這些和談的工具隻是盟國如何利用這類主宰權，持續儲存占據國的“最高權力”這個根基設法貫穿於三大國的構和態度當中。與此呼應，三大國於1951年2月27日就向聯邦當局遞交了一份供會商的票據，共有39個題目。

案例中的發賣員應用的戰略就是讓客戶曉以短長，給對方施加了心機壓力，在衡量之下，客戶接管發賣員提出的“不”，並同意定時收樓。

麵對構和中呈現的這一困難，航空公司頓時做出呼應的反擊，他們宣稱，如果電力公司不供應優惠電價，他們隻得停止構和，當即抽調一部分資金，本身建廠發電，這就意味著電力公司將落空一個最大的用戶，其經濟喪失將是不成估計的。