在職場中更是如此。部屬如果主動地承認了本身的弊端，那帶領不但不會活力，反而會賞識他的勇氣和任務感，對他也會另眼相待，此後如果汲惹人才，說不定帶領第一個想到的就會是這小我。作為一個帶領，如果主動承認弊端，大要上看是包辦了統統的任務，讓本身成為被責備的工具，但是究竟上反而會讓本身更具品德魅力，從而博得部屬的佩服和從命。

案例二：李東昇從1996年開端任職TCL個人的總裁一向到現在，遭到了外界的浩繁好評。在2001年11月17日，他曾經英勇地在“企業家實際與企業生長國際研討會”上對TCL個人在他帶領下的六年以內曾呈現的“兩大失誤和五大不敷”停止深思。兩大失誤彆離是指因為多元化籌辦的不敷，把出產戰線拉得太長，而真正能夠構成合作力的行業卻並不是很多；再則就是冇有抓緊海內通訊財產的傑出生長機遇。而五大較著不敷則是說：綜合範圍氣力不敷、研發才氣不敷、國際運營辦理經曆的不敷、營銷才氣不敷、企業體製不敷。

在職場中打拚的人都有如許的迷惑，同在一個崗亭事情，為甚麼人和人之間的不同卻那麼大呢？為甚麼身邊的同事都那麼優良，深受帶領正視，不竭獲得晉升加薪，而本身埋頭苦乾了很多年，卻常常是吃力不奉迎，被帶領視為眼中釘呢？實在並不是你才氣或者其他方麵有題目，隻是作為員工，你不曉得用一些心機學的法例和技能去窺視下屬的心機，以是纔沒法從同事中脫穎而出。當然，企業中有些帶領一樣是因為不曉得奇妙地運用心機戰術，而得不到員工的擁戴，導致企業的效益受損。不管是帶領還是員工，不但要對事情上心，也要適本地學習一些心機學法例，那樣才氣在職場中擺佈逢源、遊刃不足！

但是，事隔兩年以後，展現在世人麵前的TCL個人在中國通訊市場上，已經迎頭趕上，成為中國本土企業中挪動通訊製造商中的佼佼者。TCL為甚麼會生長的如此敏捷呢？實在這和李東昇勇於正視並承認本身的弊端，然後對症下藥是有很大乾係的。

案例一：肯德基是一個勝利的連鎖企業。但是讓人冇想到的是，肯德基在最後進軍香港的時候也有過慘痛的失利。1973年肯德基將目光對準了香港，同年6月，香港第一家肯德基昌大開業，到1974年紀量已達到11家。陣容浩大的告白鼓吹，加上奇特的烹調體例和配方，吸引了很多主顧嘗試，如許看來肯德基在香港的前程一片光亮。但是到了1974年的9月尾，肯德基公司俄然宣佈多家快餐店停業，僅剩下四家還硬撐著門麵，到了1975年2月份的時候，首批進入香港的肯德基幾近全軍淹冇，全數關門停業。