啟迪三：團隊職員構成必須跨界

以好藥師為例，除了內部引入的三位高管，九州通的一名創業元老蔣誌濤也在好藥師擔負副董事長。首要賣力物流、采購、客服等停業，也能幫忙新團隊調和公司內部資本和乾係。這對新團隊展開事情很有幫忙。

另一方麵，好藥師的職員範圍從2013年底的90多人，在半年以內擴大到了300多人，並且還在持續增加中。此中有超越200人都是來自於傳統醫藥範疇以外的各行各業。

疇前麵例子我們能夠看出，好藥師在電貿易務上，在想方設法操縱微信闡揚線下藥店的資本。

要竄改就必必要有人鞭策。比如說一家傳統公司要做挪動互聯網，要開辟本身的APP，要操縱上微信，完整用傳統的那幫人去做必定不可，全數用互聯網的腦筋去做也不可。

除此以外，好藥師還打算在線上停業中，增加之前隻要麵劈麵才氣供應的辦事。比如在一些大型的B2C平台並冇有職業的醫師，好藥師則在花大力量招兵買馬組建專業的藥師團隊以供應辦事。

九州通傳統的堆集給好藥師帶來了上風，但是也有很大的優勢，就是所謂的“基因”題目。九州通是一家非常典範的民企，乾的又是倉儲、配送等苦活累活，跟風行的“互聯網思惟”完整沾不上邊。

當然，九州通是深切地認識到這一題目的，不然也不會與京東合作建立合夥公司嘗試B2C停業。2013年7月，京東、好藥師的合作分離以後，九州通決定醫藥B2C必須本身來乾。既然合夥的門路走不通，九州通又想到了另一個最直接的體例――從內部引入團隊。

第二個方麵則是從線下到線上。典範的形式有“熟客”或者會員形式，用戶常常幫襯某一家線下店，對於它的代價、辦事等各方麵都構成了承認，今後隻需求通過電話或者直接在網站高低單便能夠了。商家通過微信二維碼，掃碼存眷辦事號，能夠很輕易構建如許一個熟客體係。

啟迪一：“外來的和尚會唸佛”

將來：做線上線下的融會

啟迪錄：傳統企業如何竄改？

啟迪二：要操縱好傳統行業的堆集

2013年年底，一個有過相乾運營經曆，技術背景強大的團隊插手了九州通好藥師網的運營，包含CEO姚豐、CTO王樂天等人。姚豐是原中信21世紀初創人，同屬醫藥電商行業；王樂天則有多年辦事運營商體係相乾經曆。新團隊在就位以後，一方麵開端在微信公家號上主動嘗試各種新服從。另一方麵，則在背景“打根本”。比如對大型物流中間背景體係的改革，讓它能適應線上B2C停業的特性。這是一個龐大、嚕囌的過程。統統大型堆棧的背景體係都要全數改革，以適應B2C的龐大買賣數據。九州通目前上遊有四五千家供應商，運營的品規超越16萬個。展開麵向小我消耗者的停業以後，不但要隨時把握每一車、每一箱貨色的去處，還要切確到每一盒藥品的狀況。以九州通北京物流中間為例，好藥師花了大量的時候將背風景流體係與線上對接，改革前每天隻能措置B2C電貿易務8000單，改革後能達到2.5萬單。