實在，在否定自我之前，傳統企業必須看到本身疇昔在行業中的核心堆集到底是甚麼，這纔是幫忙你轉型真正的上風。以九州通為例，它除了建成天下最大的醫藥倉儲體係，另有覆蓋天下的10多萬家藥店資本。這些藥店都是九州通的客戶，多年保護的乾係在以後好藥師嘗試O2O落地時，闡揚了很大的感化。

好藥師的經曆是，必然要融會。兩種人才，兩種思惟都需求融會。起首，必然要從內部引入懂互聯網的人插手。其次，必然要與原有的思惟停止交換碰撞。天馬行空離開企業實際的互聯網弄法，必定也隻是學到外相，對企業轉型冇有任何幫忙。

微信供應的不但僅是發賣渠道，還是一個能幫忙好藥師建立本身生態王國的東西。

啟迪三：團隊職員構成必須跨界

九州通從2013年下半年開端，高調在環球範圍內招募合股人。除了高薪引誘，還籌辦拿出好藥師的股權作為團隊鼓勵。

另有一個例子是驗光。線上根基賣不了遠視眼鏡，因為需求先驗光，還要調試。而通過O2O的形式便能夠實現，用戶在線上采辦眼鏡以後，網站能夠贈送免費的線下驗光，如許就能將用戶指導到線下店麵去完成買賣。這也是非常典範的從線上流量轉到線下。

啟迪一：“外來的和尚會唸佛”

當然，九州通是深切地認識到這一題目的，不然也不會與京東合作建立合夥公司嘗試B2C停業。2013年7月，京東、好藥師的合作分離以後，九州通決定醫藥B2C必須本身來乾。既然合夥的門路走不通，九州通又想到了另一個最直接的體例――從內部引入團隊。

總之，隻要有了本身的用戶群，有了本身的門檻，才氣勝利地擺脫各種平台的製約，構成本身能夠掌控的生態體係。

2013年12月3日，遐想高層的一個午餐會上，遐想個人初級副總裁、中國及亞太新興市場總裁陳旭東問遐想中國區數字運營停業賣力人趙海生：給我開一個微信店吧，你感覺要用多久能開出來？

第二個方麵則是從線下到線上。典範的形式有“熟客”或者會員形式，用戶常常幫襯某一家線下店，對於它的代價、辦事等各方麵都構成了承認，今後隻需求通過電話或者直接在網站高低單便能夠了。商家通過微信二維碼，掃碼存眷辦事號，能夠很輕易構建如許一個熟客體係。