九州通從2013年下半年開端，高調在環球範圍內招募合股人。除了高薪引誘，還籌辦拿出好藥師的股權作為團隊鼓勵。

實在，在否定自我之前，傳統企業必須看到本身疇昔在行業中的核心堆集到底是甚麼，這纔是幫忙你轉型真正的上風。以九州通為例，它除了建成天下最大的醫藥倉儲體係，另有覆蓋天下的10多萬家藥店資本。這些藥店都是九州通的客戶，多年保護的乾係在以後好藥師嘗試O2O落地時，闡揚了很大的感化。

2011年7月，京東與九州通個人簽訂和談，由京東注資北京好藥師，持有其49%的股分，九州通作為控股方持股51%。呼應地，“好藥師網”隨後也改名為“京東好藥師”。兩邊在各個場合都以“京東好藥師”結合品牌停止鼓吹。

遵循如許的思路，好藥師通過京東、天貓、線下藥店等售出去的商品，僅僅是它獲得用戶的第一步。賣藥以後，通過微信公家號等平台供應服藥提示、在線谘詢等增值辦事，變成用戶的垂直安康辦理平台。後續還能夠辦理用戶家庭的醫藥箱，很多人家裡常用藥都會存放過期，並冇有真正把藥品辦理起來。還能夠對某一類用戶，比如糖尿病患者做用藥闡發，反過來反應給上遊藥廠。總之，有很多嘗試的方向。

以好藥師為例，除了內部引入的三位高管，九州通的一名創業元老蔣誌濤也在好藥師擔負副董事長。首要賣力物流、采購、客服等停業，也能幫忙新團隊調和公司內部資本和乾係。這對新團隊展開事情很有幫忙。

好藥師的經曆是，必然要融會。兩種人才，兩種思惟都需求融會。起首，必然要從內部引入懂互聯網的人插手。其次，必然要與原有的思惟停止交換碰撞。天馬行空離開企業實際的互聯網弄法，必定也隻是學到外相，對企業轉型冇有任何幫忙。

“基因題目”固然聽起來很玄乎，但是冇有麵向終端消耗者經曆的九州通，如何樣轉型互聯網B2C確切是實實在在的困難。

當然，在跨界融會方麵，不但僅是在職員構成上。據好藥師一名高管流露，實在細化到績效考覈方麵，都既要考慮到互聯網的快速反應，也要考慮傳統行業一些固有的東西。彆的團隊之間必然要加強相同，常常碰撞會商。

十年內功修煉堆集的另一個上風是，邃密化物流的背景技術。目前，九州通運營種類達14000多種，品規達160000多個，上遊供貨商5600家，下流客戶70000多家，獲得了海內240多種藥品的天下或地區總經銷或總代理資格。數量如此龐大的種類數量和高低流商戶，筆者以為這對任何一家電商公司來講都是龐大的應戰。14000多種品類，16萬多個品規，如何辦理這麼多的產品，如何最快速地滿足每個客戶的分歧需求？九州通從最笨的野生搬堆棧，到現在的機器全主動化操縱，已經構成了一套完整的體係。