前者的首要任務是跟BAT（百度、阿裡、騰訊）等互聯網巨擘合作做互聯網運營，微合作就是泰康電商部分開發的，是在互聯網上傳播和開辟泰康的產品，屬於保險互聯網化。

以是，彆再找甚麼微信運營絕招了，帶著獵奇好玩的心態，重新搭建企業的微信公家號，你纔會發明屬於本身的轉型之路。

在泰康內部，管這類形式叫左手抱右手，左手是傳統發賣渠道，右手是互聯網。互聯網真正生長起來以後，傳統渠道是不是會被滅了？不會，泰康就是要用互聯網的技術去武裝左手――傳統渠道。拋開保險行業的特彆性，幾近統統傳統企業在麵對轉型的時候都冇法躲避渠道牴觸的題目，底子的啟事，就是線上線下各自生長，各不相容，難以合作，這是PC期間的典範缺點。

爭議的兩個核心題目在於：①與現有的APP“現金寶”如何區隔；②微信這類低本錢的相同體例是否會打擊現有客服渠道，形成辦事質量的題目。而這兩個爭議題目的會商一向冇有處理，最後帶領層突破僵局，向彙添富電子商務基金理財專家王凱提出的處理體例是：先試，拿成果來發言。僅僅運營一週的微信公家號數據卻讓王凱麵前一亮，固然背景隻要戔戔500多位用戶，但每天竟然會發來各種百般的谘詢達100多條，比例已經超越了20%，並且持續活潑度非常高。

這是泰康為甚麼能夠實現員工的互聯網化的底子啟事。方遠近說：企業不能隻是奉告員工，流程在這裡，去這裡辦公吧，很多公司的OA推行不下去，就是因為隻要流程，冇有好處。這套體係開辟實在非常快，但是泰康冇有一步走完，畢竟讓員工一步互聯網化很難。他們現在做得好的員工已經快互聯網化了。方遠近說：我們過年從搶紅包，到推1分錢出行險，再到推微合作、推飛常保，在上麵做是有好處的，以是員工情願到上麵去。現在的企業構造轉型，起首是人的轉型，人不轉型，構造如何轉都不會勝利。

第三，產品（內容）要簡化。本來的保險產品，幾十頁，在互聯網上底子不風行，更彆說在挪動互聯網上風行了。理賠的時候，本來要走很多流程，現在，微信上便能夠完成理賠，多簡樸啊，這就是簡化帶來的滲入力。第四，最好有遊戲元素。風趣是當代產品的根基本質，高大上不可了，要嚴厲活潑；一本端莊不可了，要有點小險惡。第五，要有交際元素。在挪動端，交際是最首要的行動，也是口碑最輕易傳播的。微合作本質上是一個交際遊戲，讓更多的人幫忙本身，給本身捐募一塊錢，這是友情，也是愛心，最後又通過品德排行榜，變成了遊戲。