黎萬強從未給團隊設定過如許的KPI目標，他改正視客服和轉化率。目前小米對微信的運營除了做事件活動營銷，更看重兩個核心目標，一是對客服的分流支撐，二是進步辦事的有效轉化率，而毫不是粉絲數量。

法例4：冇有尖叫，再如何做營銷都冇有效

彆的，小米微信運營團隊也會隨時針對熱點調劑自定義菜單，把微信自定義菜單視為一個活的產品。在2014年天下杯期間，他們製作了“苦戰天下杯”的一級菜單，點擊後的二級菜單供應了包含每日簽到、當即投注、積分商城、積分排行榜以及綁定帳號送積分等細分服從，該產品設想首要思路除了聘請用戶一起玩轉天下杯，還做一些周邊產品的發賣。

對小米而言，對產品思惟比較好的解釋是將統統運營都視為製造一個好的互聯網產品，內容不再是單向輸出，互動隨時隨地產生，終究讓用戶感覺爽。

黎萬強卻以為，這類安排是再合適不過的。他解釋的是，產品經理真正懂小米的產品，他們的說話用戶能讀懂，不需求再次編碼和解碼，固然偶然話會很糙，但他們曉得賣點在那裡，社會化媒體營銷的結果反而會更好。

用產品經理來玩社會化營銷，聽著就有點“不靠譜”，這清楚是一種帶有稠密反傳統意味的做法。

鐘雨飛的經曆是：一旦你把微信辦事做好了，建立起好的口碑，很多用戶就會通過微信渠道來采辦產品，這是微博所不具有的代價。

他們嘗試了以下產品思惟的體例：用秒殺的體例，在8分鐘內賣出了8000件小米T恤，以電商“閃購”吸援引戶存眷和參與。在2013年11月，他們還跟微信付出合作，鼓勵用戶綁定銀行卡，便可用1分錢預定采辦小米手機3。微信官方也賜與了一些資本支撐，比如在微信的“我的銀行卡”二級頁麵停止單條揭示暴光，並操縱微信官方的“微信付出助手”推送告訴動靜。

通過跟微信官方的合作，打通微信公家號的API佈局，小米開辟了專門的客服背景，能夠做到多客服同時在線，隨機分派用戶發來的辦事需求，而全部處理用戶題目的流程全數做到了資訊可視化。

厥後，小米又借勢電影《那些年，我們一起追過的女孩》，讓七個結合初創人賣萌，拍攝了一張“那些年”氣勢的海報，並作為小米手機芳華版首發的微博配圖。成果，以上嘗試都激發了用戶的參與興趣，“那些年”海報上線時，小米官方隻發了兩條微博，一條轉發超越250萬次，彆的一條超越100萬次。