而績效反應是辦理者與員工以究竟為根據，相同和運器詳細績效資訊的過程。這個階段是全部績效辦理循環週期中非常首要的一個環節，同時也是最輕易被忽視的一個節點。這一過程包含績效相同（辦理者和員工分享各種績效資訊的過程）和應用績效考覈成果（可用於薪酬嘉獎和績效改進）兩個步調。正視績效相同和應用，有助於確保績效目標的實現。在績效考覈中，各施工企業日趨重視平常事情質量對績效打算實現的影響，通過績效相同和績效成果的利用確保績效目標的實現。

（4）人力資本質量團體較低

首要表現在兩方麵：一是辦理職員和枝術職員方麵，固然企業辦理和工程技術職員的數量有所增加，學曆和職稱層次均有所晉升，職員本質也在不竭進步。但仍在存在諸多題目，辦理人才的專業技術深度有限，知識更新較慢，不能很好的措置呈現新實際、新技術、新工藝的工程；且技術職員以利用型的居多，科研開辟型和辦理型的人才較少，技術創新才氣和科研服從轉化才氣不強；二是一線施工職員的團體本質偏低。施工企業的進入門檻相對較低，且屬於勞動麋集型企業，此中多數人的文明程度和技術程度較低，勞動技術就不能及時進步，不能很好的滿足施工要求。

跟著國度對根本設施扶植投入的逐年增加，由此帶來了施工企業的生長。施工企業屬勞動麋集型企業，吸納了大量的勞動力。

（1）目標辦理體例。這一體例是由美國聞名的辦理學家彼得.德裡克提出，合用於對項目經理和普通辦理職員的考覈。其根基體例是：企業決策層先製定計謀和總的運營口標，並將目標分化為部分目標乃至小我的目標：然後激起履行者（部分或小我）停止有效的“自我節製”，儘力實現目標：最後按照目標終究的履行環境授予呼應的嘉獎或獎懲，從而鼓勵員工鄙人一個週期內更好的完成目標任務。