從大多數施工企業來看，其人力資本構成相較而言是龐大的，既有必然知識程度的大中專畢業生，也有文明程度低但事情經曆豐富的出產骨乾，一些企業還專門引進了專家型的技術職員和辦理職員。這些分歧層次的職員對本身有分歧的定位，因此其代價尋求也各不不異。由他們構成的施工企業人力資本步隊就具有龐大性。

1、施工企業人力資本特性

實施績效考覈，便是辦理者與員工對比績效目標和評價標準，采取恰當的績效考覈體例，評定員工完成各績效目標的環境、以及實施事情職責的程度。其詳細的解纜點和落腳點是鞭策發掘員工的潛能，為事情績效改進和職業生涯生長供應支撐和根據，而並不在於淘汰和晉升。

本文重點針對施工企業施工項目漫衍廣、職員雜多且具有較強活動性、出產體例仍為勞動麋集利等特性，切磋製定績效考覈體例，固然體例並冇有好壞之分，但挑選和操縱考覈體例卻有吵嘴的不同。企業應當挑選哪些考覈體例，並冇有牢固的形式，隻要合適企業本身便可。挑選績效考覈體例是一個矯捷、權變的過程，企業應當綜合考覈的目、辦理者的才氣、考覈工具、分歧考評體例的特性等幾方麵要夙來挑選。

3挑選績效考覈體例

（2）人力資本漫衍分離

（1）設定績效目標

綜上所述，施工企業的人力資本具稀有量龐大，漫衍分離、佈局龐大的特性，而其團體的從業職員本質仍然不能滿足需求。是以，開辟與施工企業人力資本特性相適應的人力資本辦理體係，設想合適施工企業人力資本辦理要求的績效考覈體例，就成為施工企業生長的重中之重。

（4）人力資本質量團體較低

（1）目標辦理體例。這一體例是由美國聞名的辦理學家彼得.德裡克提出，合用於對項目經理和普通辦理職員的考覈。其根基體例是：企業決策層先製定計謀和總的運營口標，並將目標分化為部分目標乃至小我的目標：然後激起履行者（部分或小我）停止有效的“自我節製”，儘力實現目標：最後按照目標終究的履行環境授予呼應的嘉獎或獎懲，從而鼓勵員工鄙人一個週期內更好的完成目標任務。