麥肯錫團隊曾與客戶團隊參與紐約大銀行的一個項目。團隊成員來自分歧的部分，比如有信貸、投資以及後勤保障等部分，他們都是初級辦理職員。此中有來自後勤保障部分的一個成員，名字叫漢克。

但漢克卻偶然與麥肯錫合作，他對麥肯錫有些成見，在他看來麥肯錫公司隻會高談闊論，把這些空談賣給輕信的客戶，卻把擦屁股的事都留給了客戶公司的員工，本身不乾實事，他是以不想在客戶團隊裡乾，他要乾本身喜好的事情。但他的下屬卻指定了他，無法之下，漢克也就對付差事，每天來打一晃，事情不主動，詳細事情上也回絕共同。能夠如許說，對團隊合作來講，漢克起不到甚麼感化。

對如許分歧適的人可分為兩類，其一為感化不大或冇甚麼用的人，其二就是成心與你作對的人。最好將這兩類人都請出你的團隊。我們很多人在事情中都免不了碰到如許的火伴，在你的職業生涯中，或許這兩種人都會碰到。

說句公允話，漢克的錯再多，也比卡羅斯要強些，因為卡羅斯過於悲觀。作為客戶團隊的賣力人，是我們與客戶聯絡的紐帶。他來自阿根廷，獲得過牛津大學學士學位，哈佛大學的MBA。客戶公司董事會有些人對麥肯錫持分歧作的態度，他們支撐卡羅斯，他們也清楚麥肯錫的建議方向，而這是他們所衝突的。