當然，不管哪種不受歡迎的客戶，在特定環境下，有些人或許還能爭奪過來。還拿漢克來講，顛末數週的共同事情，大師相互加強了體味和信賴，他也逐步接管了麥肯錫的理念，使他終究融進個人當中，並在事情中有所成績。

我們倡導與客戶團隊的人建立傑出的合作乾係，但也要重視，有些人卻“合不來”。這些人凡是被稱作“索債鬼”。如果顛末做事情也竄改不了，這時，我們就要考慮將如許分歧作的人請出去，因為他們實在分歧適在如許的個人中事情。

卡羅斯可謂手腕高超，他奇妙地毛病著團隊的事情，將團隊事情往死衚衕裡引，在背後向董事會打小陳述，說麥肯錫團隊的好話，還在停止環境申明時有拆台的行動。這統統都申明卡羅斯與麥肯錫團隊並分歧道，不是合作的朋友。

大師都以為漢克本質上是個好人，他高高的個子，穿著隨便，領帶和襯衣向來不講究搭配，洋裝外套上也老是沾著湯湯水水的陳跡，看上去很肮臟。漢克固然穿著隨便，從不講究，但對他辦事的銀行很熟諳，方方麵麵都體味得很透辟，能夠說，他和麥肯錫團隊的成員一樣有腦筋，在停業上是個妙手。

但漢克卻偶然與麥肯錫合作，他對麥肯錫有些成見，在他看來麥肯錫公司隻會高談闊論，把這些空談賣給輕信的客戶，卻把擦屁股的事都留給了客戶公司的員工，本身不乾實事，他是以不想在客戶團隊裡乾，他要乾本身喜好的事情。但他的下屬卻指定了他，無法之下，漢克也就對付差事，每天來打一晃，事情不主動，詳細事情上也回絕共同。能夠如許說，對團隊合作來講，漢克起不到甚麼感化。

麥肯錫團隊曾與客戶團隊參與紐約大銀行的一個項目。團隊成員來自分歧的部分，比如有信貸、投資以及後勤保障等部分，他們都是初級辦理職員。此中有來自後勤保障部分的一個成員，名字叫漢克。

比較起來，像卡羅斯如許懷有敵意的客戶團隊成員與漢克那樣的人還是要辨彆對待的，對待前者要龐大很多，要求得更高。抵悲觀怠工者，也建議做交換措置，將他們請出團隊。但實際上這也是難以實現的，因為這些人你之以是被安排到客戶團隊中來，也是有其必然背景的，乃至是成心安插出去的，以是在不能請出的環境下，隻幸虧事情中儘能夠地繞開他們。他們的才氣儘能夠地操縱，讓他們充分闡揚，同時對這些人還要做到對敏感資訊的保密事情，不要落到他們手裡。如許的人普通會有幕後老闆，你要設法體味他們幕後的企圖，如果能操縱他們的企圖為我所用就更好了上麵講的例子曾讓麥肯錫團隊絞儘腦汁，幸虧項目經理有豐富的政治技能和才氣，讓他來對於卡羅斯如許的人還是有掌控的。固然如此，在全部項目運作過程中，卡羅斯仍然使麥肯錫團隊感到不安。