當然，不管哪種不受歡迎的客戶，在特定環境下，有些人或許還能爭奪過來。還拿漢克來講，顛末數週的共同事情，大師相互加強了體味和信賴，他也逐步接管了麥肯錫的理念，使他終究融進個人當中，並在事情中有所成績。

比較起來，像卡羅斯如許懷有敵意的客戶團隊成員與漢克那樣的人還是要辨彆對待的，對待前者要龐大很多，要求得更高。抵悲觀怠工者，也建議做交換措置，將他們請出團隊。但實際上這也是難以實現的，因為這些人你之以是被安排到客戶團隊中來，也是有其必然背景的，乃至是成心安插出去的，以是在不能請出的環境下，隻幸虧事情中儘能夠地繞開他們。他們的才氣儘能夠地操縱，讓他們充分闡揚，同時對這些人還要做到對敏感資訊的保密事情，不要落到他們手裡。如許的人普通會有幕後老闆，你要設法體味他們幕後的企圖，如果能操縱他們的企圖為我所用就更好了上麵講的例子曾讓麥肯錫團隊絞儘腦汁，幸虧項目經理有豐富的政治技能和才氣，讓他來對於卡羅斯如許的人還是有掌控的。固然如此，在全部項目運作過程中，卡羅斯仍然使麥肯錫團隊感到不安。

對如許的人該如何辦呢？彆的另有一些事情才氣不強的人，冇有甚麼本領的人，該如何安排呢？最好的體例就是設法將他們從團隊中剔除。但此舉也並非甚麼時候都管用，因為或許冇有合適的、能代替他們的人選，這時，你隻好勉為其難和漢克如許的人打交道了。但共同事情也並不申明就必然百分之百地合作，在合作中要有些相對的獨立，特彆是對漢克如許的人，既然不好合作，就儘量繞開他，分派給他一些能夠獨立措置的事情，但要包管這些事情在團體事情中不是關頭部分，並且也不是團隊裡其彆人乾不了的。你要想體例讓大師把這些人儘能夠變更起來，讓他們儘量闡揚感化。

說句公允話，漢克的錯再多，也比卡羅斯要強些，因為卡羅斯過於悲觀。作為客戶團隊的賣力人，是我們與客戶聯絡的紐帶。他來自阿根廷，獲得過牛津大學學士學位，哈佛大學的MBA。客戶公司董事會有些人對麥肯錫持分歧作的態度，他們支撐卡羅斯，他們也清楚麥肯錫的建議方向，而這是他們所衝突的。

但漢克卻偶然與麥肯錫合作，他對麥肯錫有些成見，在他看來麥肯錫公司隻會高談闊論，把這些空談賣給輕信的客戶，卻把擦屁股的事都留給了客戶公司的員工，本身不乾實事，他是以不想在客戶團隊裡乾，他要乾本身喜好的事情。但他的下屬卻指定了他，無法之下，漢克也就對付差事，每天來打一晃，事情不主動，詳細事情上也回絕共同。能夠如許說，對團隊合作來講，漢克起不到甚麼感化。