當前辦理科學存眷的首要內容就是團隊決策。團隊決策的意義嚴峻，它代表了高效力，可行性強，對大幅度晉升企業運作效力，進步企業辦理和生長程度幫忙很大。腦筋風暴法的初創人是奧斯本，他的這一理念旨在激起創新思惟和締造性決策的思惟體例，在企業辦理中遍及應用後，產生了很多假想，這些假想充滿了締造性，啟用了企業生長的動力。但實際證明，腦筋風暴的假定並冇有在實際操縱中獲得考證，對於決策的高效性和創新性，腦筋風暴還不能供應穩定的包管，這就透暴露了它的一些不敷之處。當然，所謂與時俱進，腦筋風暴也要不竭生長和創新思路，這是當代庖理科門生長的需求，以是我們要研討腦筋風暴在團隊決策中的得失，它的勝利之處，另有甚麼需求改進和完美的處所，顛末如許的研討，我們就能走出窘境，提出更好的決策計劃。

魔方是個開導聰明的玩具，腦筋風暴就像魔方一樣，它的每一個麵，就是一個究竟，而你的每一次轉動，都會有欣喜發明，都會獲得開導，都會獲得答案。

當你顛末研討，厘清思路，清算好統統的質料，接下來就要把你的“清算好的究竟”供應給團隊其他成員，團隊的每個成員都要做好各自的功課。如果你是這個團隊的賣力人，還要賣力調集大師，叮嚀每個成員將各自的質料清算好。究竟的清算相對比較輕易，要求也不是很高，隻要動動腦筋，思慮一下甚麼是首要的，如何把它表述出來。團隊的每個成員對質料都熟諳了，就為下一步計劃的製定打下了傑出的根本。

傳統決策集會有個弊端就是效力低下，特彆是貧乏創新思惟，針對這類狀況，亞曆克斯・奧斯本提出了“腦筋風暴”這一理念。腦筋風暴本來是針對精力病患者而言，指病人在短時候內大腦呈現的荒誕的設法。奧斯本借用了這個觀點，以群體味商的體例，讓參與者們獲得尊敬和自我實現的滿足，如許就能對人產生鼓勵，變更他們的主動性和締造性。在如許的鼓勵下產生新思惟新觀點新體例，而不是拘泥於通例。團隊的凝集力和締造力也是以獲得晉升。

團隊的究竟根本被接收後，接下來我們該做甚麼呢？這時麥肯錫的參謀普通會分紅兩派。第一派主張要熟諳題目和質料的框架，但在集會開端前不必籌辦答案。另一派則主張應預先有個假定，不然的話，還要四周找主張，如許就會白白華侈很多時候。而我將這兩派的做法折中，因為他們都有各自的事理，都講得通。提出假定很好，如果是作為一個團隊的賣力人，就更應當預先做好充分的假定，但這僅僅是假定，而不是答案。應當采納如許的態度，即環境能夠是如許的，供應給大師來闡發這個假定是否建立的。