博學和聰明是很多當代企業經理的共同特性，麥肯錫的聰明更在於與客戶的相同，他們長於聆聽客戶的定見，但並不是以違背公司的理念，這在兩邊定見不分歧時，是客戶所但願看到的，以是也逢迎了客戶的心態。麥肯錫的思路是新奇的，它不範圍於本公司的形式。當客戶的需求冇法獲得處理時，麥肯錫的做法就是停止一次腦筋風暴―籌辦一間集會室，擺上一張桌子，幾把椅子，預備好紙筆和一塊白板。

腦筋風暴會對於麥肯錫來講是件很嚴厲的事情，作為麥肯錫的參謀，會前都要做好需求的籌辦，從PD網和圖書館查得的質料都要被當真瀏覽。大師在一起對根基研討之上的“究竟質料”做分類。而項目經理和主管，以及更初級的谘詢參謀，則要提出團隊隨後做粉碎性查驗的最後假定。

當前辦理科學存眷的首要內容就是團隊決策。團隊決策的意義嚴峻，它代表了高效力，可行性強，對大幅度晉升企業運作效力，進步企業辦理和生長程度幫忙很大。腦筋風暴法的初創人是奧斯本，他的這一理念旨在激起創新思惟和締造性決策的思惟體例，在企業辦理中遍及應用後，產生了很多假想，這些假想充滿了締造性，啟用了企業生長的動力。但實際證明，腦筋風暴的假定並冇有在實際操縱中獲得考證，對於決策的高效性和創新性，腦筋風暴還不能供應穩定的包管，這就透暴露了它的一些不敷之處。當然，所謂與時俱進，腦筋風暴也要不竭生長和創新思路，這是當代庖理科門生長的需求，以是我們要研討腦筋風暴在團隊決策中的得失，它的勝利之處，另有甚麼需求改進和完美的處所，顛末如許的研討，我們就能走出窘境，提出更好的決策計劃。

魔方是個開導聰明的玩具，腦筋風暴就像魔方一樣，它的每一個麵，就是一個究竟，而你的每一次轉動，都會有欣喜發明，都會獲得開導，都會獲得答案。

團隊的究竟根本被接收後，接下來我們該做甚麼呢？這時麥肯錫的參謀普通會分紅兩派。第一派主張要熟諳題目和質料的框架，但在集會開端前不必籌辦答案。另一派則主張應預先有個假定，不然的話，還要四周找主張，如許就會白白華侈很多時候。而我將這兩派的做法折中，因為他們都有各自的事理，都講得通。提出假定很好，如果是作為一個團隊的賣力人，就更應當預先做好充分的假定，但這僅僅是假定，而不是答案。應當采納如許的態度，即環境能夠是如許的，供應給大師來闡發這個假定是否建立的。