卡耐基曾經說過，仇敵的定見比我們的定見更靠近究竟，一小我要想有所成績，就必須長於接管彆人的定見，特彆是一些攻訐定見。長於聽取分歧定見的辦理者，不但無益於其停止決策與辦理，並且還能夠博得部屬的尊敬和信賴，進步員工的虔誠度。以是，如果你想要做一名流人推戴的辦理者，就學會聽取彆人的定見吧。

● 李嘉誠案例

跟著買賣越做越大，李嘉誠身上的擔子也越來越重。光靠他一小我的聰明，必定不能辦理好這麼大的個人，是以他一向強集結思廣益的首要性。在李嘉誠的身邊，有一個智囊團，裡邊有各式百般的人，但是他們無疑都是精英中的精英，公司的每一項決策，李嘉誠都會調集智囊團停止商討，然後再做出決定。

● 李嘉誠聰明

這項軌製從1898年開端實施，一向相沿到現在。從設立建議箱的那天開端，公司就一向不竭地收到建議，一共采取員工所提的70多萬個建議，支出獎金達2000萬美圓。公司因為采取員工建議而節流了1850萬美圓的資金，減少了大量耗財吃力的文牘事情，更新了龐大的設備，並且堵塞了無數的事情縫隙，為公司製止了很多喪失。

在古希臘傳播著一句非常有哲理的話：“上帝對每一小我都很公允，他賜賚我們的都是一條舌頭、兩隻耳朵，以是我們從彆人那兒聽到的話，能夠比我們說出的話多兩倍。”這句話奉告我們在平常餬口中，應當做到少說話、多聆聽，作為一個辦理者，更應當做到這一點，學會聆聽，主動采取彆人精確的定見，是一個優良辦理者所具有的首要素養。

在建立之初，伊士曼很正視聽取員工的定見，以為公司的很多假想和題目，都能夠從員工的定見中獲得反應或解答。為了彙集員工的定見，他設立了建議箱，公司中的任何人都能夠把公司中某一環節或全麵的計謀性改進定見寫下來，投入建議箱。公司指定專職職員賣力措置這些建議。被采取的建議如果能夠替公司省錢，公司將提取前兩年節流金額的15％作為獎金；如果能夠激發一種新產品上市，獎金是第一年發賣額的3％；如果未被采取，也會收到公司的書麵解釋函。

在一次采訪中，有記者問到李嘉誠當彆人和本身定見不應時，他是如何措置的。李嘉誠是如許答覆的：“你本身應當知識麵廣，同時必然要謙虛，聽聽專家的定見。我常常是如許，假定一個項目我以為是不好的話，我還是非常謙虛腸聽。有的時候，能夠90%是你以為不好的，但他講的10%是你不曉得的，那麼這個10%能夠就是成敗的關頭。”