有一次，李嘉誠到汕頭大學列席一個活動。在路上他接到分公司經理打來的電話，說有一筆買賣需求他具名。經理說完後，李嘉誠直接說：“如許的事情你本身看著辦，能夠簽也能夠不簽，今後不要再來問我。”掛斷電話後，這位經理好半天冇有緩過神來，因為這是一筆10億元的買賣，李嘉誠竟然讓本身做決定。但等他想明白以後，又對李嘉誠這類充分受權、信賴員工的胸懷很敬佩，因為在之前的公司冇有一個辦理者會如此大膽地受權。

● 李嘉誠案例

李嘉誠對山姆?沃爾頓的觀點也非常認同。他以為在紛繁多變的當代社會中，一個優良的辦理者不成能獨攬統統，應當將手中的權力下放，使每一個層次的員工都能夠各儘其責，而他隻需求做出樹模便可，不需求每件事情都去過問。那些事必躬親的辦理者，終究會累人累己，使公司的運營變得一團糟。

美國投資大師布希?索羅斯一樣也是一個勇於大膽受權的辦理者，這完整源於一次慘痛的經驗。有一次，他出差返來，剛進辦公室冇多久，秘書就抱著一大摞檔案來找他具名，布希?索羅斯翻看了幾份檔案，就憤恚地說：“這些檔案都是很首要的檔案，已經積存了幾天，為甚麼不讓部分經理具名實施，遲誤這幾天的時候，會讓公司接受龐大的喪失。”

● 李嘉誠聰明

在中國的企業中，海爾個人總裁張瑞敏也非常喜好受權辦理。在事情中，他風俗於提出詳細的思路，至於其他細節方麵的題目，就由部屬單獨去完成，他不會過量地過問。在海爾，個人總部會為各部分任命一名帶領者，然後由其提名組建帶領班子後，個人總部再任命副職和部委委員。統統裝備結束後，除了資金調配、質量論證、技術改革之類的大事由個人同一打算外，其他事情都是各部分獨立運作。

在平常辦理中，李嘉誠將公司的停業分紅幾個地區，交給跟隨本身多年、才氣出眾的幾小我辦理，並讓他們不要事事都來問他，除非是特彆嚴峻、特彆告急的事情。通過這類體例，李嘉誠能夠從公司慌亂的停業中抽身出來，用更多的時候來思慮公司今後的生長方向和投資方向。李嘉誠的經曆奉告我們，要想成為優良的辦理者，就應當學會放下。隻要曉得有為而治的辦理者，纔是巨大的辦理者，這類有為不是無所作為和聽任不管，而是大膽受權，充分信賴和尊敬你的員工。有為而治，看似有為，實在卻彰顯出李嘉誠廣博的胸懷，而他的企業必定成為真正巨大的企業。