● 李嘉誠案例

“互聯網教父”馬雲也曾說：“當員工達到100人時，我必須站在員工的最前麵，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，哀告員工大力互助；當員工達到10000人時，我隻要站在員工的前麵，心存感激便可；如果員工增到50000乃至100000人時，除了心存感激，還必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來帶領他們。”

辦理企業就是辦理民氣，辦理好民氣，天然能夠辦理好企業。“心”的感化是影響事情的底子，辦理者對職員的“心”停止很好的運營辦理，才氣使員工將“心”完整放在企業上，與企業同心，與企業同進退。

在事情和餬口中，李嘉誠對待員工老是非常仁愛刻薄，存眷他們的好處，是以也博得了員工的尊敬。他們經心極力地為公司效力，從而為公司締造更大的經濟效益。試想一下，在買賣場的合作中，一個員工們同心同德高低分歧的企業和一個員工們鉤心鬥角、陽奉陰違的企業狹路相逢，誰會得勝呢？

● 李嘉誠聰明

海內一家調研機構曾向員工提出過如許一個題目：你最喜好甚麼樣的下級?大多數員工都提到一點，那就是要求下級有仁愛之心。

但是，我們常常看到的倒是一些企業辦理者推行“強權即公理”的辦理形式。在他們那種冷酷的強權辦理下，員工們的逆反情感變得越來越激烈，終究會使他們落空民氣。

美國聞名勝利學家戴爾?卡耐基在其著作《關愛人》中寫道：“一個能夠從纖細處諒解馴良待彆人的人，必然是一個與報酬善的人，必然有很好的分緣乾係，這類分緣乾係就是他勝利的基石。”一樣，辦理者要想贏取民氣，就必須做到以報酬本，作為辦理者，隻要憑著一顆仁愛之心，到處為員工著想，曉得他們的困難地點，並及時予以處理，才氣促使他們真正闡揚本身最大的感化和才氣，最大化地促進企業的生長。

厥後這位管帳接管大夫的建議，到新西蘭停止醫治，李嘉誠仍然非常體貼他，每當看到報紙上有醫治青光眼的文章，就會讓秘書剪下來給那位管帳郵寄疇昔，以便對他有所幫忙，這讓阿誰管帳的一家都非常感激。

近年來李嘉誠逐步把投資方向轉為地產和股票。但是他仍然儲存著創業之初的塑料花廠。固然這時的塑料花已顛末時，儲存這個廠子美滿是一宗虧蝕買賣。對於外人的疑問，李嘉誠給出如許的答案：“一家企業就像一個家庭，他們是企業的功臣，理應獲得如許的報酬。現在他們老了。作為晚一輩，就該負起照顧他們的任務。”對於李嘉誠的這類說法，長實的員工也予以了必定。他們說：“長江大廈出租後，塑料花廠歇工了。不過，老員工亦被安排在大廈裡乾辦理事件。對老員工，他是很懷舊的。”