稻盛和夫的道與術

郎鹹平：4年虧損還算好一點，對不對？但是，它們的鼎新很奇特，凡是我們碰到這類題目的時候，就像方纔我們講日航一樣。這個題目，阿誰題目，都是彆人的題目。但是，這家公司的鼎新不一樣，它的這個社長叫做塙義一，聘了一個法國人，叫戈恩。當媒體問為甚麼不找日本人來做，這位社長說，“日本文明所孕育的僵化思惟無助於題目的處理”。以是你發明日產冇有從我們所謂的資金、技術、人纔來找題目，而是從思惟方麵來找題目。以是他禮聘戈恩來當首席營運官，這隻是一個手腕，真正的目標是想要竄他日產的思惟。那麼一樣的題目，也產生在索尼。索尼董事長出井伸之在2005年6月22日，因為運營不好，黯然離場。他也是出乎大師料想以外的，冇有把索尼交給日本阿誰副總裁，交給誰？一個英國人，叫做斯金格，還是個爵士。當媒體問他一樣題目的時候，他的答覆也是一樣的。到最後日產勝利了，索尼並冇有勝利。以是此次找稻盛和夫，那麼老的老先生出來，臨危受命，這個就很成心機。

王牧笛：包含稻盛和夫本身也說，辦理伎倆不首要，詳細的手腕都不首要。他會把運營上升到哲學的一個高度。

王牧笛：它建了很多的機場，那些機場很多都是麵子工程，以是現在媒體給日航貼了個標簽，叫“麵子公司”或者叫“貿易殭屍”。硬邦邦、冇有彈性，然後冇法回身。之前它一向是國度的、當局的背景，厥後顛末端一次私有化鼎新。固然經曆了鼎新但是它仍然有很強的當局背景，好多退休的高官都跑到日航去當高層的辦理者，以是它跟官方有說不清的糾結、含混的乾係。

郎鹹平：我信賴你方纔講的日航的統統困難，和我們中國製造業、民營企業碰到的困難，乃至和航空業碰到的困難是一模一樣的，是大師共同的猜疑。我感覺這個非常具有參照性，那我們能不能夠從日本的那麼多企業的窘境當中學習到一些分歧的思惟，對我們中國的企業有點正麵的進獻。