到底是主顧的層次竄改了，還是這些產品就是有如許的不同？李芳一時也拿不出主張來，因而她又想到了周大哥。

周大哥在門店走了幾圈，在產品前沉默了一會兒，對李芳說：“你感覺脫銷的沙發和滯銷的沙發有甚麼分歧？”

周大哥說：“舉這個例子，我是感覺所謂脫銷和滯銷，不該該用同一個週期、同一個標準來衡量。不然反而輕易產生過於生硬的觀點。團體來講，脫銷不能隻和本身比，要在行業中去對比。滯銷不能隻看現在賣不賣，應當綜合來看。”

這一次，李芳將周大哥請到本身的店內，請他看了看產品的不同，然後大抵向他先容了下銷量環境。

“是的。”周大哥彌補說，“如許就有了理性客觀的標準，能夠讓店長製止主觀感受帶來的影響，做好對門店事蹟的闡發和判定。實在，很多環境下，店長對產品的主觀感受有誤是不免的。比如，一樣的產品，在天下各地，主顧的存眷是分歧的。北方人喜好的，南邊人不必然喜好。以是，產品的脫銷不成能天下通吃。店長也不能完整信賴本身的事情經曆，更要學會遵循數據來闡發脫銷和滯銷的辨彆。”

李芳說：“那當然是在受歡迎程度上、發賣過程中……”

跟著會商的深切，李芳慢慢明白了能夠操縱上麵的體例來定義脫銷品和滯銷品：

通過對這三個目標的考查能夠發明單個商品在門店中做出的詳細進獻和各自特性，不然很能夠呈現一葉障目標題目。比如，某些產品固然能夠發賣的數量較少，但進獻利潤率較大，如許的產品被看作滯銷品，明顯並不公道。

起首，要做到每2周闡發一次訂單，起碼每個月統計出本店的發賣產品前3名，發賣產品後3名。普通來講，發賣數量排名靠前的，就是脫銷品，應當予以持續儲存、開辟直到獲得更長遠、更有力的利潤。而對於發賣數量排名靠後的，則應當持續進一步深切闡發體味，找到其銷量未幾的啟事，並闡發清楚產品在門店佈局中的意義和代價，從而做出有效的竄改體例。

說完，周大哥就連絡他熟諳的一個便當店門店發賣環境舉了個例子。

訂價是門學問，判定是脫銷品還是滯銷品以及如何給它們訂價，就算是經曆老練的店長也不必然拿得準。

比來，李芳發明瞭個本來並冇有重視到的征象――門店內裡幾款沙發比來發賣得很好，而彆的幾款卻還是像本來那樣不慍不火。

單品發賣利潤率排名――對比出哪一款產品的毛利率最高；