店長薪酬=底薪（3級）+補助（通訊、房補、工齡）+績效（300~500元）+月度團提（0.5%~2%）+月度獎（完成120%後定額）+季度獎（完成100%後定額）

為了鼓勵分歧崗亭的人，設立了多種薪酬的鼓勵體例，比方：

陳東說：“因為你做過基層員工，有如許的設法很普通。在店內的機製中，職員合作機製是很首要的。我給你說個例子。”

他們在內部建立了八級晉昇平台。在如許的升遷平台上，導購能夠分為3級，店長分為3級，經理分為2級。越向上，福利越高，包含餬口補助100元、交通補助100元、房屋補助150元等，報酬不竭進步，而福利也隨之不竭增加，種類擴大到父母養老、體檢、無息存款，等等。

更加新奇的是，門店還采取了利潤分紅的體例。優良導購如果完成了發賣目標以後，能夠獲得門店的利潤分紅。

例子說的是陳東在剛入公司時碰到的一名店長。這位店長脾氣隨和，辦理形式上更偏向於依托員工自發性。固然她也建立了店內呼應的職員合作機製、鼓勵機製、監督機製等，但卻很少構造員工體味和學習，在平時事情中，近似機製的運作也首要由員工按照本身的不公道解停止。

雇用事情結束了，在增加了“大姐型”和“導遊型”的導購以後，全部團隊有了更加完整的角色體係。正因為如此，陳東籌算對全部門店停止機製上的重新整合，但願就此啟用員工的鬥誌。

在一每天的事情中，李芳始終提示本身，將來將要擔負的是更首要的職場角色。

財務薪酬=底薪+補助（通訊+房補+工齡）+績效（300~500元）+季度獎（完成100%後定額）

陳東說完案例，總結說：“機製，實在就是一種無形的保障。這類保障有冇有建立，不完整在紙麵上，更在實際事情中。李芳，你現在重新想一想，全部門店有哪些首要的機製需求在平常辦理中建立和保護？”

下表為績效人為考評內容與體例。該表顯現，崗亭績效考評應遵循KPI體例停止，共分為18個關頭目標。每扣1分代表示金10元，在人為結算時計算，每月清零。

談到機製，李芳並不太明白這類對她來講相對籠統的觀點，她感覺，門店職員配置的機製，簡樸來講，就是如何去公道配置店鋪的職員。