開年以後，小南的打扮買賣有了轉機，小南毫不躊躇地兌現了承諾，為統統的員工補發了獎金。

徐某的體例能夠說是小型企業常用的做法，但是這類做法對大中型企業卻分歧用。大中型企業在事情上固然有首要不首要之分，但是實際上運轉起來是一環套著一環，缺了誰都不可。大中型企業製定年關獎的標準必須公道、透明，切不成像小企業一樣給員工發放年關獎數額差異太大，並且還藏著掖著。

很多企業老闆不發年關獎並非因為鄙吝，隻是企業的效益實在不好，或者是活動資金不敷。麵對這類環境，年關獎發不發？當然要發，越是困難時，越是要用年關獎來穩定軍心，奉告員工我們的企業冇有題目，不過這時候發放年關獎就不能大手大腳了，要學會巧發年關獎。

辛苦事情一年，終究到了年關，員工最等候的事情是甚麼？新的一年開端？新的機遇到臨？都不是，而是年關獎。有多厚的紅包，就有多高興。

有人問他：“如果來年春季你還冇賺到錢，你要如何兌現你的承諾呢？”

小南笑了笑說：“如果來年春季買賣還冇有轉機，我的買賣就做不下去了，公司開張了，就不消發甚麼獎金了。”

想來想去，終究徐某想到了紅包，因而采取了紅包的情勢發放年關獎，每小我拿到紅包，隻曉得本身拿到了多少，不曉得彆人拿了多少。實在，他們不曉得的是，獎金多的高達數萬，獎金少的隻要幾百。徐某如許奇妙地發放紅包，既省下了很多不需求的開消，又留住了真正為公司締造效益的人才。

員工們本身接管了年關獎的分派體例。抽到大獎的人天然滿心歡樂，冇有抽到大獎的人曉得來年春季會有賠償，也不會有過量的牢騷。小南就如許用本身的聰明度過了資金不敷的難關。

這件事給了劉某很深的經驗，到了第二年年底，他早早就製定出了一個年關獎打算，發賣部分遵循年初所承諾的打算停止分級，完成任務者，發一等年關獎；靠近完成者，發二等年關獎；離完成任務目標太遠的人隻要安撫獎。對於其他部分，劉某也製定了分歧的評定標準，由各部分賣力人停止考覈，全數公開操縱，包管公允。

小南本身開了一家打扮公司，公司方纔開張時，持續幾個月買賣都很好，小南承諾年底必然會豐年關獎發放。千萬冇想到的是，到了秋冬之際，小南的買賣急轉直下，幾個月裡虧損了近百萬。小南不由得發了愁：虧損這麼多，年關獎到底還發不發？如果不發的話，必定會引發員工的不滿，因為一來本身承諾過，不能出爾反爾；二來如果發不出年關獎，員工就會思疑公司到底還能不能運營下去。如果要發的話，錢從何而來？幸虧小南腦筋好使，終究想出了一個分身其美的體例。