小南笑了笑說：“如果來年春季買賣還冇有轉機，我的買賣就做不下去了，公司開張了，就不消發甚麼獎金了。”

開年以後，小南的打扮買賣有了轉機，小南毫不躊躇地兌現了承諾，為統統的員工補發了獎金。

發好年關獎，是鼓勵員工的有效技能，評定員工拿多少年關獎能夠從多方麵來考量，比如缺勤率、績效考覈、出差次數，等等。這些看得見的究竟都擺在麵前，讓人無從辯駁。年關獎拿很多的員工明白本身的儘力冇有白搭，帶領都看在眼裡，年關獎拿得少的員工也明白本身不敷儘力，來年必然要更加儘力，以獲得必定、承認。

有人問他：“如果來年春季你還冇賺到錢，你要如何兌現你的承諾呢？”

在這類評定體例下，這一年有的人拿到了大紅包，有的人隻拿到了打出租車回家的錢，但開年以後，冇有一小我因為感覺年關獎不公而挑選離職，公司員工對這類年關獎發放體例毫無貳言。

徐某是一家聲響東西公司的老闆，公司範圍不大，也就十幾小我，一年來誰乾了甚麼，貳內心都稀有。助理必定不能發少了，這一年以來幾近統統事情都是他幫手打理的，常常忙得幾天幾夜不睡覺，絕對不能少發。項目首要賣力人獎金也不能少，畢竟全部公司的首要停業都是這些人完成的，他們是公司的中流砥柱，發少了也說不疇昔。但像司機、庫管、文員，這些事情相對來講比較輕鬆牢固，能夠少發很多。但如許多少不均的年關獎不能公開辟放，不然發得少的會內心不平，乃至會一氣之下挑選離職，以是必須得采取一種隱蔽的體例。

劉某在一家公司擔負總經理，把公司辦理得井井有條，但每年年關獎的發放都讓他傷透了腦筋。多年來，他都是按照公司的常例，遵循每小我對公司的進獻大小來給員工封紅包，但因為企業範圍生長得越來越大，這類體例越來越分歧用，因為公司員工太多，他不成能體味每一小我，不成能對每小我做了甚麼都瞭如指掌。對於很多看起來冇有締造效益但實際上非常首要的部分，他也不曉得該發放多少年關獎好，因而除了對發賣部分是按照績效發放以外，對其他部分都是按照本身的印象發放。

小南本身開了一家打扮公司，公司方纔開張時，持續幾個月買賣都很好，小南承諾年底必然會豐年關獎發放。千萬冇想到的是，到了秋冬之際，小南的買賣急轉直下，幾個月裡虧損了近百萬。小南不由得發了愁：虧損這麼多，年關獎到底還發不發？如果不發的話，必定會引發員工的不滿，因為一來本身承諾過，不能出爾反爾；二來如果發不出年關獎，員工就會思疑公司到底還能不能運營下去。如果要發的話，錢從何而來？幸虧小南腦筋好使，終究想出了一個分身其美的體例。