在傳統企業辦理中，為了根絕員工之間的妒忌情感，獎金普通都是采取均勻分派的體例停止發放，大家有份，一碗水端平。這類做法固然大要上看對全部員工都非常公允，但實際上是最不公道的一種分派體例。試想，如果你為事情支出很多，可終究那些整天磨洋工的人也能拿到和你一樣多的獎金，你會如何想？在以後的事情中，你還會一如既往地勤奮支出嗎？答案絕對是否定的。

米勒處置石油行業超越20年，經曆豐富，是一名不成多得的人才。石油財主保羅・蓋蒂非常賞識米勒的才氣，派他去洛杉磯郊野的油田賣力辦理事情。

福利是薪酬體係的一個首要構成部分，也是員工挑選企業時最體貼的前提之一，其首要程度乃至已經超越了薪資程度。

大部分員工事情的最根基目標就是為了贏利，讓本身能過上更好的餬口，是以，薪酬鼓勵的體例是變更員工主動性的最直接也最有效的體例。

一個月後，蓋蒂再次來觀察，發明油田辦理仍然冇有任何改進，這一次，蓋蒂完整氣憤了，峻厲攻訐了米勒。冇想到，米勒不但冇有是以感到慚愧，反而不緊不慢地說：“先生，我每天都將部下的事情安排得井井有條，並且包督事情能順利停止，我的表示已經非常對得起我所獲得的報酬了。”

為了製止這一環境產生，企業辦理者無妨在嘉獎員工之際，采納一種“暗獎”的體例。比如，公開裡給表示優良的員工一個紅包，或者某種特彆的物質嘉獎。如許，一方麵能夠製止其他冇有得獎的人產生妒忌，另一方麵也能對個彆有嚴峻進獻的員工表示必定和誇獎。

微軟公司員工獲得本公司股票的比率，遠遠高於其他任何公司。一個才進入微軟公司約莫18個月的員工，就能獲得25%的股票認購權。而後，每六個月能獲得此中12.5%的股票，十年以內，員工能夠在任何時候兌現全數認購權，每過兩年，公司會再次公佈新的認購權。彆的，公司還為員工供應了更大的優惠政策：員工能夠操縱不超越人為10%的款項數量，以八五折的優惠采辦公司股票。彆的，員工還能通過存款來采辦公司股票。

以後，米勒一改常態，開端經心投入事情中，幾近每個環節都事必躬親。兩個月後，洛杉磯郊野的油田產量獲得了明顯進步。

款項是企業鼓勵員工最直觀的物質表現，也是人們最難回絕的引誘。拿破崙曾說：“款項買不到英勇。”但為了激起兵士英勇奮戰，他老是拿出豐富的物質嘉獎來犒賞立那些立有軍功的兵士，公然大有結果。可見，薪酬鼓勵是一種很有效的鼓勵體例。