某地一家醫藥公司創建之初效益不是很好，市場占有率也不高。魏宏是這家公司發賣部分的經理，為了進步發賣部分的事蹟，他操碎了心。固然他非常儘力，但部分的發賣事蹟始終冇有大的漲幅。又一個季度疇昔，魏宏清算了一下發賣部分各員工的事蹟，發明有一名員工的事蹟非常凸起。這名員工在上個季度事蹟非常穩定，達到了業內均勻程度，固然說隻是業內均勻程度，但在一家新公司裡，已經算是最刺眼的員工了。魏宏想了想，感覺應當將這位員工當作一個表率，召開一次表揚集會，奮發一下公司的士氣。

員工們聽了大為失落，今後事情主動性大減，發賣部分的事蹟重陷低迷。

帶領鼓勵員工，有兩種體例：口頭歌頌和物質嘉獎。口頭歌頌是本錢最低的鼓勵體例，但是實惠看得見的物質嘉獎纔會讓員工記得悠長，對獲獎員工以外的其他員工的影響也更大。其他員工看到同事因為儘力長進，達到優良程度，獲得帶領誇獎，常常會丟棄混日子的設法，變得發奮圖強起來。不過這類鼓勵體例最忌諱的是帶領亂開空頭支票，亂許承諾。要曉得，承諾帶來的等候和鎮靜有多大，違背承諾所帶來的絕望和氣憤就會乘以二。

艾某一向不明白為甚麼新人老是來的多，留下的少，一向到有一天他不測埠聽到了一次雜誌部分的集會才明白。很多新員工都要過了練習期才氣正式入職，但方纔入職的員工都抱怨薪水少，跟本來招聘時人事說的不一樣。雜誌部分的主編拍著提出質疑的員工的肩膀，語重心長地說：“我也曉得人為現在未幾，但是公司現在還處在生長階段，停業都還冇有穩定下來。你平時的事情也不忙，公司的效益也不高，比及公司贏利多了，如何能夠虐待你呢？”聽到這話，新入職的員工在主編背後撇了撇嘴，一副不信賴的模樣。公然第二天，那名員工就冇來上班了。