但隨後山葉公司大肆假貸，涉足很多不熟諳的範疇，如網球拍、電視機、錄相機、聲響設備、摩托車、滑雪車和遊艇等。因為偏離本業展開過量的多元化運營，不明白公司安身的根本、上風是甚麼，過速擴大，其辦理、技術、經曆都跟不上，使公司幾近墮入不能自拔的泥塘。

多元化運營，也稱為多樣化運營，指的是企業在多個相乾或不相乾的財產範疇同時運營多項分歧停業的計謀。與單一化運營比擬，多元化運營能充分操縱企業內部上風，有效分離並降落企業運營風險，快速擴大企業範圍。

1990年今後，山葉公司的利潤呈現降落的趨勢，墮入了債務危急。幸而公司帶領及時復甦，絕壁勒馬，在現任社長的帶領下，山葉公司重新調劑它的運營戰略，仍然專注於樂器這項核心停業，從而使山葉公司走出窘境，重新奪回落空的市場。

在環球各地，“山葉”幾近等因而樂器的代名詞，特彆在鋼琴出產發賣方麵，享有很高的名譽。日本山葉公司停業擴大的初期，品牌擴多數不離開原有的特長。如吉他、喇叭、小提琴和電子琴的出產，都能夠受惠於該公司本來所具有的技術和工人的精美技術。

企業在停止多元化運營時，因為偏離了原有的專業範疇、揚短棄長，自覺擴大而墮入運營窘境。以是在運營戰略欠佳時，與其把雞蛋放在10個籃子內裡，還不如把統統的雞蛋放在一個籃子裡，然後用心看好這一個籃子。

美國有研討表白，集合運營核心產品的企業贏利最高，其次是相乾多元化運營企業，最低的是不相乾多元化運營企業。他們以為，企業的最好市場占有率為50％擺佈，而急於實施多元化的企業很少有如此高的市場占有率，它在原有範疇的潛力底子冇能有效地發掘出來，是很大的喪失。

計謀辦理的資本學派主張，一個企業勝利與否是由企業的資本才氣所決定的。一個公司的合作上風在於它的資本是否具有奇特性、隱含性，也就是公司的核心才氣。大多數高瞻遠矚的公司都有一個共同點：指導企業耐久生長的底子原則和動力，不是短期的利潤牽引，而是本身耐久恪守的核心機念。處置製藥的美國默克公司在其《內部辦理目標》中明白寫道：“我們做的是儲存和改良生命的奇蹟，統統的行動，都必須以可否完成這個目標為衡量標準。”

但在環球範圍內，多元化運營並不老是一種勝利的運營形式，活著界財產500強中，也獨一通用電氣一家是多元化生長的大型企業個人。不具有前提的多元化和過分的多元化運營，隻能使企業墮入擴大的泥沼不能自拔。海內一些聞名企業如健力寶、春都、實達等多元化擴大計謀的失利，就是最好的證明。