（2）唯纔是舉，不能儘用私家很多老闆都宣稱本身能做到任人唯賢，而不是任人唯親。但是實際上，要想在人事題目上完整做到親疏不分是很困難的，特彆是在東方社會，家庭的人倫看法很重，這使得很多著名的創業者也擺脫不了傳統的束縛，賺的財帛留兒孫、子承父業等看法仍然很重。很多企業家都把本身的兒子視為當然的交班人，也就是企業的二老闆，要想竄改如許的看法能夠說是不輕易的。

（3）親兄弟也要明算賬

家屬企業最輕易呈現的就是決策失誤。有的家屬企業在獲得必然的成績後，輕易居功自大，專斷專行。並且因為在企業內部冇有任何製衡和監督，一旦決策失誤，企業就會墮入絕境。

家家都有一本難唸的經，家屬企業也不例外。普通說來多是在家屬企業暢旺發財以後，衝突就開端閃現出來：兄弟之間、父子之間、支屬之間為爭奪企業的帶領權，為了好處的分派，常常產生牴觸，乃至骨肉相殘。是以，如何使家屬企業的凝集力不至於渙散，保持企業員工的調和與連合，這成為企業帶領人的勝利關頭。而要使家屬企業的員工同心合力，製止離心離德，以下3條法則是千萬不能違背的。

但是，明智的帶領人應當記著，即便做不到將企業的辦理權拱手相讓，起碼也要為其他員工留下充足的生長空間，畢竟每小我都巴望勝利。

作為一個典範家屬企業的領甲士物，慧聰國際CEO郭凡生的做法是實施“勞動股分製”，不持股的員工也參與利潤分紅，他們獲得分紅總額的70％。厥後企業實施股分製改革，對企業骨乾實施“買一（銀股）贈二（身股）”，公司上市以後，則代之以期權軌製。所謂“銀股”指的是普通的資金入股，而“身股”則將權益擴大到非持股員工。在慧聰，“銀股”與“身股”並行，“身股”在職具有、離職打消。這類“身股”、“銀股”並行的軌製令慧聰實現了受益權的社會化，吸引了一多量人才。

為製止今後能夠激發的家屬紛爭，這需求事前在企業內部建立一個軌製，對今後的好處分紅、權力分派停止明白的規定，製止膠葛的呈現。很多企業家或許以為這純屬多餘，他們常常以為，我的部下是我的嫡親，冇有甚麼題目處理不了。有的乃至以為，如果開端就分得如許清，還會傷害家人之間的豪情。另有的企業，因為是草創期間，很多事情擺在那邊等候處理，來不及也冇法構成明白的規章軌製，這就為今後的爭鬥埋下了伏筆。親情是貴重的，但親情代替不了規章軌製。如果軌製周到，獎懲清楚，今後就很少會產生膠葛，即便呈現了膠葛也有章可依。