創業階段，贏利纔是硬事理，這句話對創業者來講特彆首要。當然，並不是說僅僅以贏利為目標，贏利隻是實現本身目標的一個手腕，關頭是要有一個明白的目標。而實際上很多創業者都冇有一個明白的目標，過於恍惚的目標使很多創業者丟失了進步的方向。

創業者A和B，他們一個偏向目標抱負，一個偏向成果導向，彆離創業組建了本身的公司。

A一貫尋求完美。他想，企業做大，起首必須有一套先進的企業辦理軌製，有了這些先進的辦理形式，隻要能夠有效辦理和公道評價每個職員的事情，在一個完美的辦理團隊中，統統這些職員各司其職，便能夠鞭策企業方陣朝著既定的目標邁進。

很多創業者在創業初期都會充滿豪情地說，我要締造一個對社會有代價的企業，做一個鞭策社會生長的好項目，乃至我要複興民族企業等。

以是說，如果創業者在創業初期冇有一個明白的目標，或者有但不肯定本身的目標是否可行，那麼就把締造支出定為本身的目標吧。因為隻要在你獲得支出的根本上，你才氣夠去實現本身人生的目標。

誰把握現金流，誰就是贏家。成果導曏者的大獲全勝的關頭看似是發賣事蹟，但究竟上應當是事蹟背後所帶來的現金流。創業所尋求的，不是範圍，也不是利潤，而是現金流。隻要當贏利成為穩定的現金流，隻要當你肯定一種能真正持續為企業帶來利潤的貿易形式以後，創業才進入到生長階段。

但是，大部分創業者在經曆一段時候後才發明，本來創業並不是本身設想的那麼簡樸，本身都冇有飯吃還如何去挽救彆人呢？因而才恍然大悟，本來創業的現金支出纔是最首要的。這時候就會有很多的人想到如何去贏利，實現贏利。能夠接受這類龐大儲存壓力的人或許就勝利了，而常常大多數的人在幡然覺悟的那一刻也同時倒在現金流的麵前。

一年疇昔了，兩邊比較創業的成果，A不如B的一半。A大惑不解，花了這麼多錢設立的辦理體係如何會不管用？為甚麼完美軌製竟然不如集約的辦理？或許故事中的題目也正在猜疑著我們很多做企業的老總、經理們，特彆是處於創業期間的人們。

B做事一貫實際。他想，企業終究必須靠事蹟說話，而傑出的事蹟起首必須有傑出的發賣。因而他通過闡發客戶需求製造並且發賣產品，又通過發賣成果闡發客戶需求的竄改。他也設立了一套很好的鼓勵軌製，重獎當月為發賣作出嚴峻進獻的職員。