1996年的紅高粱快餐連鎖店，曾開在北京的王府井大街上，與麥當勞比鄰而居。從早到晚，紅高粱裡人頭攢動、列隊交錢。單日買賣量一度達2萬多元。隨後，投資者接踵而至，不到一個月有1003個販子要求加盟。1997年，喬贏的“紅高粱”同時在天下20個都會放開。在一片“複製、複製、儘快複製”的催促聲中，喬贏的步子邁得越來越艱钜。有8家店的時候，“真贏利啊”，喬贏說；到20家店的時候，他發明本身的利潤幾近看不見了；比及40家店的時候，他背了一身債。因為不求儲存，自覺冒進生長，喬贏在1998年因為“不法集資”案件遭到相乾部分查處，各地分店紛繁開張。

創業辦理是“以儲存為目標”的辦理體例，最忌諱的是在創業階段提出不實在際的擴大目標，自覺鋪攤子、上範圍，其成果隻能是“企而不立，跨而不可”。那麼，甚麼是儲存的來源呢？那就是贏利。贏利是企業儲存的獨一來源，贏利是創業企業的首要目標。在創業階段，虧損，贏利，又虧損，又贏利，能夠要經曆多次幾次，直到終究持續穩定地贏利，纔算是度過了創業的儲存階段。把贏利作為獨一標記，還因為隻要開端持續地贏利，才氣證明新奇蹟摸索到了可靠的貿易形式，是以纔有了追加投資的代價。

人們普通風俗井井有條、排好隊、布好陣、有端方、有周遭，但在創業階段，企業本身前提不具有、市場竄改非常敏捷，普通不會讓你心平氣和地列隊佈陣。搞辦理的人，偶然碰到一個草創業的企業，就拿構造實際、構造體係、規章軌製、辦理機製去衡量、去套，結果常常不睬想。不是說這些東西不首要，而是說應當考慮企業的詳細環境。一個健全的構造體係、辦理機製不是一天兩天培養的，市場也不會等你把這些全弄好了纔開戰。

在非常期間，將企業做恰當的收縮，船小好掉頭，能保持和穩定目前的奇蹟，何嘗不是一種明智之舉？企業要生長，必必要先儲存，因為創業初期儲存比生長更首要。

創業的目標就是儲存至上，快速構成企業利潤。如許，草創的企業才氣夠儘快獲得血液，為儲存生長奠定根本。因為創業初始，公司在資金、人才和氣力等方麵常常不具有上風，呈現被大量不肯定性事件驅動和疲於對付的狀況在所不免，是以，草創企業一開端不要貪大責備且事無大小，而應將首要精力果斷不移地放在公司的儲存方麵。